De Chief Human Resource Office para Chief Transformation Office. Uma reflexão do provável impacto do COVID-19 no perfil do Gestor de Recursos Humanos.

Sergio Ferreira na comunica RH

O mercado de hoje, nesta quarta revolução industrial, vive no chamado anacrônico VUCA, Volátil, Incerto, Complexo e Ambíguo. O mundo VUCA caracteriza o mercado empresarial do século XXI, onde as empresas, para sobreviverem, necessitam cada vez mais, quebrarem paradigmas da administração e assumirem mais riscos sendo, cada vez mais criativas e ágeis. Nessas duas últimas décadas  de 2000 a 2020 para se ter uma cronologia e focar a performance e  a transformação das áreas de Gestão de Pessoas, farei algumas reflexões e considerações, buscando alguns inputs para nos reposicionarmos frente aos novos desafios impostos pela atual conjuntura advinda da pandemia de COVID-19 no qual todos falam como o “Novo normal” mas o que seria esse novo normal?

Nessas duas décadas passamos por profundas transformações migrando das formas tradicionais de trabalho para uso intenso de tecnologia, inteligência artificial, novos valores, comunicação intensa e relacional, de forma virtual e em tempo real, traz à tona temas como diversidade, sustentabilidade e ações sociais. Estas  pautas se tornam presentes em quase todas as organizações com o surgimento  de ONGs e movimentos sociais e a sensação de estarmos vivendo em uma democracia/mundo globalizado sem barreira ou muros , em que  altos e baixos da economia, alguns conflitos sociais e uma clara ausência de lideranças na esfera política mundial nos são apresentadas, aparentemente, tudo sobre um controle mesmo que fictício, só não contávamos com algo novo  e inusitado o qual ninguém imaginava, mesmo os mais esotéricos pudessem prever. O cenário acima descrito, de forma bem simplificada, vem gerando profundas transformações nas elações de trabalho, ficaram bem distintas as funções táticas e estratégicas da Gestão de Pessoas.

No tático a tecnologia nos trouxe celeridade, confiabilidade e mudanças de estruturas onde as áreas de administração de pessoal, que tradicionalmente englobam os processos de admissão, demissão, processamento de férias, folha de pagamento, controle de jornada, gestão de benefícios entre outros, somado as legislações locais, em especialmente no Brasil o e _social ( sistema da legislação trabalhista brasileira para obter um banco de dados dos trabalhadores e suas respectivas situações ) impeliram as organizações a subordinar essa área a processos mais tradicionais nas empresas como o  centro de serviços compartilhados ou vinculado as estruturas de controladoria, onde ainda são bem processuais.  Algumas organizações ainda mantém essa estrutura na área de Gestão de Pessoas o qual, a meu ver, pode despender muita energia com assuntos operacionais, debilitando esforços para o gestor de pessoas atuar de forma mais focada na estratégia da organização e suas necessidades referentes a talentos e suas performances.

Na esfera sindical também se observa uma vasta transformação, sindicatos perdendo o foco, os mesmos sempre foram beneficiados por contribuições obrigatórias o que facilitava suas atuações  acabou se perdendo, pois não evoluíram em formação de novas lideranças e atualização frente ao mercado globalizado e estão reféns de aparelhamentos políticos e partidários, no entanto devemos ter atenção, pode ser um momento de adormecimento, mas novas lideranças e formas de reivindicar e reinventar este processo podem surgir a qualquer momento.

Vislumbrando a Gestão de Pessoas sob a sustentação estratégica, aqui observamos as maiores transformações.

Como já citado, o cenário externo em constante mutação, forçara as organizações que não tem o tempo necessário a imprimir mudanças para fazer frente às necessidades voláteis de seu dia a dia na busca de sobrevivência, essas mudanças, mais se assemelham a uma espiral que não tem fim.

Uma crescente troca de CEO’s em curtos espaços de tempo, obsolescência de produtos e serviços em tempos recordes, redução drástica em formação profissional aliado a sistemas educacionais frágeis e desatualizados com as demandas atuais do mercado e das organizações, resultam em uma equação bastante desfavorável para inovação, produtividade e longevidade dos negócios.

Essa separação entre as empresas estão acompanhando o mercado e as que estão presas às velhas práticas será um fator importantíssimo para entender os casos de sucesso e de fracasso do futuro já presente.

O mundo está mudando em uma velocidade cada vez maior, a tecnologia já não é mais um elemento hipotético do futuro e sim algo concreto do presente, cabe às empresas entender esse movimento.

O que seria então esse “novo normal”, se já vínhamos quebrando paradigmas e assumindo novos riscos e desafios?

De repente surge um vírus silencioso, mas com um poder inimaginável frente a todos de forma soberana e implacável, multidões se isolam, economias param, somos forçados a fórceps a mudar sem qualquer resistência ou planejamento a forma de viver. Pouco a pouco vamos nos reorganizando retomando de onde paramos sem exatamente saber o que estar por vir e com um legado desastroso no emocional, o qual ainda, não somos capazes de mensurar seus desdobramentos, calma, não tenho a pretensão de propagar o caos, só lembrando que como vivemos em rápidas transformações nos tranquiliza saber que muito em breve teremos vacinas e tratamentos avançados o que nos colocará de volta ao nosso normal. Com isso, se faz necessário desenvolver uma Agenda de Transformação para fazer frente aos novos desafios e consequentemente se faz necessários revisitar os papeis das principais lideranças, CEOs e CTOs. Quais seriam seus principais desafios:

CEO – Chief Executive Office:

  • Repensar o modelo de negócios
  • Entender a dinâmica do mercado e dos clientes/consumidores
  • Repensar a estratégia e como sair da crise
  • Repensar a estrutura organizacional
  • Gerenciar fluxo de caixa

CTO – Chief Transformation Office:

  • Adequação da Cultura Organizacional
  • Nova forma de Liderança
  • Comunicação e engajamento
  • Balanceamento do status quo atual vis a vis as necessidades emergentes advindas do novo cenário
  •  Sintonia fina entre Tático e Estratégico

Tanto para os CEO’s como para os CTO’s destaco algumas competências comportamentais, organizacionais e de liderança que devem ser iguais para ambos e ou se complementarem, são elas:

Comportamentais:

  • Resiliência e Empatia
  • Tolerância a ambiguidade
  • Coragem e Confiança em si
  • Alegria e Espiritualidade
  • Controle emocional

Organizacionais:

  • Gerenciamento de Sistemas
  • Gerenciamento de Tempo
  • Análise de Dados
  • inteligência de mercado
  • Planejamento Estratégico

Liderança:

  • Criar visão
  • Esclarecer Valores
  • Dar coaching
  • Promoção de aprendizado e mudança
  • Conciliação e mediação

Da forma como as áreas de Gestão de Pessoas estão organizadas deve ser um ponto de apoio fundamental, ou seja, fator crítico de sucesso nesse cenário de tanta agilidade, tendo como principais desafios:

  • Continuar desenvolvendo os talentos e lideranças calcados na nova realidade, desafio, as universidades ainda não estão preparadas;
  • Como integrar os novos colaboradores na cultura organizacional, que estará fragmentada pelo antes e o depois;
  • Como estabelecer os vínculos socioafetivos entre funcionários visando maior interação, criatividade, engajamento e agilidade para fazer frente as necessidades de inovação e produtividade;
  • Fazer do Home office uma prática saudável que preserve a socialização como fator fundamental para o ser humano e que preserve a sua integridade física e emocional.

Acredito, que as organizações deveram se aproveitar do grande contingente formado de profissionais de Gestão de Pessoas em um novo formato baseado em comitês de Gestão de Pessoas ou Conselheiros Consultivos, que venham da diversidade de segmentos e crises que gerenciaram para apoiar os CEO’s e CTO’s nesse novo desafio, subsidiados por um processo de Gestão Estratégica de Pessoas.

Gestão estratégica de pessoas na comunicaRH

Sobre o Autor:

Sérgio Ferreira – Mestre em Planejamento Estratégico – PUC/SP, MBA Executivo Internacional – FEA/FIA – USP, Pós Graduado em Marketing – ESPM. Carreira Executiva desenvolvida nas Áreas Comerciais, Recursos Humanos e Sustentabilidade em empresas Nacionais, Multinacionais e atuação Acadêmica nos cursos de MBA e Pós da ESPM.

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1 Response

  1. Marcelo Galano diz:

    Sérgio, que bela reflexão! O que reforça a importância da área de Gestão de Pessoas, conduzindo os colaboradores rumo à inovação e ao desconhecido, mas com a certeza do aprendizado e da reunião de novos valores.

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