Maria João Velez

Professora Auxiliar Convidada no ISCSP-ULisboa.

São sobejamente identificadas e discutidas as consequências da pandemia COVID-19. Os efeitos desta crise pandémica nas vidas de todos nós, enquanto sociedade, e na vida de cada um de nós, enquanto indivíduos, são incontornáveis, arriscando-me a afirmar, com alguma segurança, que nunca nada voltará a ser como antes.

Este foi um período pautado por muitos receios e incertezas, mas foi, igualmente, um período potenciador de reflexão e de quebra de alguns paradigmas.

Um estudo desenvolvido recentemente pelo Institute for Business Value da IBM, com 3 mil CEOs em todo o mundo, levou-os a procurar antever os principais desafios que terão de enfrentar durante os próximos anos. A maioria dos respondentes reforçou a inevitabilidade de se repensar uma nova forma de liderar e operar, com o objetivo de explorar o potencial corporativo, humano e social.

É indiscutível a relevância da liderança no mundo corporativo, ganhando este conceito uma importância acrescida em tempos pautados pela incerteza e pela insegurança, surgindo dois elementos fundamentais quando falamos em gestão de pessoas em situações de crise: transparência e confiança.

Na verdade, estudos anteriores revelam que a forma como o líder age e comunica com os colaboradores durante fases particularmente desafiantes é determinante para a construção de uma relação de confiança entre líderes e liderados, nomeadamente o modo como os eventos negativos (por exemplo, lay-offs ou downisizing) são comunicados e tratados pelo líder parece ter um impacto direto nos níveis de confiança que os liderados demonstram ter pelos seus líderes.

A comunicação interna deve ser aberta e honesta e os líderes devem preocupar-se em transmitir todas as informações relevantes, mas também devem mostrar disponibilidade para responder às questões/dúvidas colocadas pelos trabalhadores.

Para além disso (ainda que liderando de forma remota, mas principalmente porque liderando de forma remota), garantir o envolvimento dos colaboradores nos processos de tomada de decisão, nomeadamente nos assuntos que os afetam diretamente é crucial.

Por exemplo, os resultados de alguns estudos realizados até ao momento parecem ser unânimes quando concluem que a maioria dos trabalhadores portugueses prefere trabalhar em regime de teletrabalho e que a produtividade dos trabalhadores parece não estar a ser prejudicada por esta modalidade.

Numa altura em que as organizações começam a preparar o regresso aos escritórios físicos, não seria adequado dar aos colaboradores a hipótese de indicar qual a modalidade de trabalho que preferem e deixá-los optar, sempre que possível, pela modalidade que os deixa mais satisfeitos e também mais produtivos? Parece-me, mais do que nunca, que as políticas de trabalho flexível deveriam ser uma realidade das organizações no pós-pandemia.

Penso que a flexibilidade e capacidade de adaptação constituem características-chave dos líderes do pós-pandemia.

É cada vez mais relevante, e a crise pandémica reforçou isso mesmo, que os líderes tenham capacidade de adaptar os seus comportamentos de liderança à situação e aos colaboradores, procurando, assim, retirar o melhor destes. Um líder que tenha um estilo de liderança caracterizado pela necessidade de controlo do trabalho dos seus liderados e, que em regime presencial até conseguisse exercer este controlo de forma não muito explícita, poderá ter mais dificuldade em continuar em exercer este controlo de um modo que não seja considerado invasivo pelos colaboradores.

E surge mais uma vez a questão da confiança: em regime de teletrabalho, a relação líder-liderado tem de ser, acima de tudo, uma relação pautada pela confiança.

A liderança pós-pandemia também deve ser uma liderança empoderadora. Uma liderança que promove nos colaboradores o sentimento de autocontrolo e autorresponsabilidade, desenvolvendo capacidades de desempenhar as suas funções com autonomia. A perceção de autonomia e a participação na tomada de decisão incentivam ao desenvolvimento de ideias criativas, capacidade de resolução de problemas e assunção de riscos.

Não são estas competências essenciais para garantir a sobrevivência das organizações em tempos pautados pela incerteza, turbulência, competição feroz e mudanças imprevisíveis?

Paralelamente, julgo que a crise pandémica também reforçou a importância de garantirmos que as organizações têm líderes verdadeiramente orientados para as pessoas e preocupados com o seu bem-estar. No pós-pandemia, os trabalhadores esperam certamente que os seus líderes revelem um estilo de liderança demonstrativo de inteligência emocional e apoio.

Considero que a criação de um ambiente de trabalho compassivo, onde os colaboradores se sintam valorizados e respeitados na sua individualidade e sintam abertura e segurança para expressar livremente as suas opiniões e preocupações, é neste momento essencial para se construir e manter uma cultura organizacional de confiança.

Cabe também às organizações zelar pela saúde física e mental dos colaboradores, apostando na prevenção de riscos psicossociais.

Repare-se que este tema assume uma relevância inquestionável após um ano quase exclusivo de teletrabalho, em que interação social foi praticamente nula, em que a conciliação entre as exigências laborais, domésticas e familiares obrigou a horas de trabalho pouco saudáveis, em alguns casos o teletrabalho agudizou lideranças tóxicas e controladoras.

Todas estas condições contribuem grandemente para o surgimento de sintomas de burnout, devendo as organizações estar atentas, investigar, monitorar e sinalizar eventuais casos, garantindo os cuidados/apoio necessários.

Finalmente, independentemente do regime de trabalho adotado, presencial, remoto ou híbrido, o líder do pós-pandemia deve também ter a capacidade de agregar os elementos da equipa em torno de objetivos comuns, incentivando o trabalho colaborativo e a manutenção ou fortalecimento das relações sociais entre os colaboradores, no caso de o líder sentir que estas ficaram um pouco enfraquecidas em consequência do distanciamento social imposto pela pandemia.

É extremamente importante que o ambiente de cooperação e apoio mútuo entre colegas seja estimulado, criando momentos que o promovam, por exemplo, breves reuniões diárias, cafés/almoços em conjunto, ainda que alguns colaboradores permaneçam em teletrabalho. O mais importante é garantir a existência de momentos para a partilha de sentimentos, incertezas, receios, resposta a dúvidas, discussão de ideias, etc.

Toda a situação pandémica que vivemos no último ano e que ainda estamos a viver obrigou-nos literalmente a parar, a rever prioridades. Arrisco-me a dizer que nos concedeu a oportunidade de estarmos mais atentos ao que nos rodeia e a valorizar o que importa realmente.

Parece-me que um dos mais importantes ensinamentos que esta crise nos deixou e que as pessoas que exercem cargos de liderança não devem esquecer é precisamente o respeito pelas outras pessoas, pelos seus ritmos, pelas suas prioridades, pelo seu tempo.

Por isso, espero que práticas de trabalho flexível não continuem a ser sinónimo de disponibilidade 24/7 e que esta disponibilidade total ou a realização constante de horas extra não continue a ser encorajada e interpretada como sinal de mais motivação e envolvimento com o trabalho. E deverão ser os líderes a dar o exemplo!

Convidada pela Parceira de Conteúdo: Lara Pico

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