A fórmula do talento

Quase todos os Gestores concordam, de forma unânime, que as pessoas são o activo mais importante das suas organizações. Alguns possuem o entendimento mais profundo de que as pessoas são as organizações. Mas está na hora de ir mais além. É chegada a hora de reconhecer a importância estratégica do Talento e tomar decisões, no âmbito do planeamento estratégico da organização, que visam valorizar esse mesmo Talento e a sua contribuição.

No âmbito deste planeamento estratégico virado para as pessoas, surge a necessidade de dar a definição correcta, em números, do que é um Talento. Até há bem pouco tempo eram (e continuam sendo nalguns casos) considerados Talentos aqueles profissionais que, trabalhando horas a mais, extraordinárias ou não, ultrapassavam as metas. Eram, principalmente, comerciais. E, nestes casos, o conceito “Talento” não costumava encontrar aplicação frequente nas funções administrativas e de suporte.

Porém, actualmente, não basta “bater as metas” para ser considerado um Talento. É preciso reunir um conjunto de competências comportamentais ligadas aos valores da organização. E, também, não basta reunir estas competências comportamentais: é preciso que o nível de aptidão de cada competência seja superior, em média, a noventa e cinco porcento do valor de referência. Quando isto não é observado, as promoções e os planos de sucessão podem levar a organização a perder bons técnicos para ganhar péssimos líderes.

Peguemos, por exemplo, a competência comportamental de “Trabalho em Equipa”, que é comum em muitas organizações. Se um profissional, que atinge cento e vinte por cento das suas metas, tiver esta e outras competências comportamentais avaliadas em dois (numa escala de cinco níveis de proficiência), claramente que não poderá ser considerado um Talento. Mas, um outro profissional, que terminar as suas metas a noventa e cinco por cento, tiver uma avaliação de cinco na mesma competência de “trabalho em equipa”, poderá ser considerado um Talento, assumindo que tenha a mesma avaliação nas demais competências que perfazem o seu perfil de função e nos testes psicométricos.

Com base neste conceito, traduzido em valores numéricos, algumas vezes avaliamos profissionais supostamente tidos como Talentos pelas suas chefias imediatas, mas que os resultados das avaliações comportamentais não sustentam esse título. E, também, outras vezes avaliamos colaboradores com o potencial não realizado e confirmamos que, de facto, são Talentos e precisam de merecer a devida atenção nos planos de desenvolvimento.

Feita esta identificação dos Talentos, cumpre-nos sensibilizar as organizações para o facto de que a gestão de Talentos deve ser encarada como um compromisso estratégico e intrínseco das organizações modernas e dos seus Gestores ao procurar atrair, desenvolver e reter profissionais distintos e únicos no mercado. A gestão estratégica de pessoas olha não apenas para a parte administrativa, mas também se preocupa em formar e desenvolver as suas competências para que estes alcancem bons níveis de desempenho a favor da organização. A formação contribui para o aumento da competitividade da organização.