Ana Mendonça

Consultora de RH

No mundo empresarial, durante muitos anos, as empresas geriam-se de forma idêntica e sempre que assumíamos uma nova oportunidade conseguíamos ver muitas similaridades entre empresas, principalmente como as estruturas e processos estavam organizados.

Se era algo errado? Claro que não, não há que inventar a roda quando a mesma já foi inventada.

A tendência é que quando estamos centrados no nosso dia a dia e objetivos acabamos por ir seguindo os processos e procedimentos como os conhecemos e a mudança de processos nem sempre estava na agenda ou era a prioridade, aliás durante muito tempo falávamos que as pessoas são um pouco adversas à mudança e achando que poderia ser uma condição humana lá se ia gerindo sem trazer grandes revoluções para não colocar as pessoas numa situação de desconforto.

As pessoas chegavam às novas organizações e o processo de acolhimento acabava por ser acompanhar quem já fazia parte da estrutura e mostrar como se faz e sempre fez e assim a nova admissão ficava a saber “o saber fazer” daquela empresa e assim se continuava o mesmo ciclo, ou às vezes ainda chegava a tempo de aprender a fazer com quem ia substituir para que o processo de transição fosse o mais tranquilo e com menos “choques” de transição, o que acabava por levar ao fazer idêntico, ao que já existia.

Claro que sempre que há sangue novo, a entrar nas empresas, temos também novas formas de pensar e muitas vezes um olhar fresco, ao olhar já toldado que muitas vezes anda pela organização e que profere, não de forma audível, mas intrínseca, porquê mudar se sempre funcionou bem assim? Já tentámos e não deu, não vamos tentar novamente!

Durante muitos anos a gestão chamava a si muitas das decisões organizacionais e lá se implementavam de forma transversal as políticas e processos que se faziam chegar a todos em forma de manuais, políticas e instruções, desta forma assegurávamos que todos estávamos cientes do que fazer e como fazer.

Não nos podemos esquecer que muitas multinacionais acabavam por centralizar os processos nos seus headquarters e depois em cada país replicavam para manter uma forma idêntica entre filiais e uma cultura idêntica entre a mesma organização a nível mundial.

Depois foram surgindo preocupações com o ambiente interno e engagement dos colaboradores, como se sentem e como sentem a organização e por isso passámos a lançar surveys internos e a aguardar de forma ansiosa, pelos resultados alcançados.

Se positivos era a confirmação de que o que estávamos a fazer e comunicar estava a resultar, se aquém das nossas expectativas criavam-se grupos de trabalho para se analisar os resultados e sugerirem ações de melhoria. Aqui começámos a chamar todos a refletir sobre os resultados pois na realidade percebemos que o que desenvolvemos internamente é para que seja bem percecionado e da forma correta por todos.

Sabemos que nunca conseguiremos agradar a cada uma das pessoas que queremos impactar, mas o segredo é implementar, o que não agradando a todos, possa continuar a ser bem aceite por todos. Ao chamarmos as pessoas a estes grupos de trabalho começámos a trazer as pessoas a opinar e ajudar a reconstruir.

Aqui abrimos a porta para conhecer melhor as nossas pessoas. Se no início, as pessoas tinham receio em expressar as suas opiniões ou não viam sentido em fazê-lo, começaram a sentir um ambiente de conforto na sua partilha de opinião e começámos a perceber que mais do que fazer grupos de trabalho depois de surveys porque não trazer à tomada de decisão, antes de decidir.

Quantas vezes, enquanto profissionais de RH ou líderes tomámos decisões para promover um bom ambiente e aumento do engagement com atividades ou ações direcionadas a criar um ambiente interno positivo e de felicidade e que por vezes acabávamos por sentir uma grande frustração por não conseguirmos alcançar aquilo que tanto ambicionávamos.

Muitas vezes apetecia perguntar, mas o que podemos e devemos fazer? Se fazemos é porque fazemos se não fazemos é porque não fazemos? É possível “agradar a gregos e a troianos”?

Com o passar do tempo, e com a crescente procura de uma constante aprendizagem e procura por novas tendências, tem sido introduzido, nos últimos anos, novas formas de trabalhar e organizar e cada vez mais se procura modernizar, questionar, alterar e agilizar o que já tínhamos anteriormente para podermos ir para novos patamares.

Nas empresas, as suas pessoas já puxam a si muitas das questões e iniciativas que querem ver implementadas, muitas vezes surgem de forma orgânica e colaborativa e são estas ações que trazem sempre uma maior harmonia pois são feitas pelas e para as pessoas.

Passei por empresas, nos últimos 20 anos, sempre na área de Recursos Humanos e a aprendizagem e a forma como tudo evoluiu foi extraordinária, mas neste último ano apesar de desafiante tem sido simultaneamente um ano de crescimento e descoberta muito interessante do ponto de vista pessoal e consequentemente profissional pois tive oportunidade de entrar no Mundo das empresas que procuram uma reinvenção organizacional.

Consegui dedicar-me a ler, conhecer novas pessoas de vários cantos do mundo e assistir a várias partilhas sobre modelos e novas formas de gestão que já foram implementadas e testadas com grandes níveis de sucesso em várias empresas.

Se em muitas das minhas anteriores experiências consegui testemunhar organizações em que alguns projetos eram lançados a uma equipa de trabalho multidisciplinar para se chegar a uma conclusão comum com diferentes abordagens, pequenas equipas que começaram a trabalhar de forma mais autónoma, inovadora e criativa, concursos de criatividade e caixas de sugestão internas longe ainda estava de pensar que uma organização, na sua totalidade, poderia trabalhar de forma autónoma e chamando TODOS ao processo de tomada de decisão ou apenas os que querem ou têm conhecimento para decidir sobre um tema especifico.

O que até então, era para mim um possível “sonho” ou mais longínquo das realidades por onde passei até então, foi sem dúvida uma excelente experiência de crescimento e acima de tudo de confirmação de que pode funcionar.

Comecei o ano de 2020 a acompanhar uma empresa num processo de transformação de um modelo de gestão tradicional para um modelo em auto-gestão. Consegui presenciar, crescer nesta realidade e assistir em “direto” ao processo.

Aprendi, que se pode ir aprendendo, à medida que a nova forma de gerir está a acontecer- até porque todos estão em processo de transformação e por isso todos a passar por um processo de aprendizagem. Romper com o passado e construir um novo futuro, trazendo o melhor de todos e até mesmo o menos bom de cada um. Um local onde as pessoas e as várias funções são chamadas a tomar decisões e a construir o futuro da empresa com as suas ideias, sugestões, opiniões e decisões.

Há um guião a seguir?

Há princípios e metodologias a seguir e a implementar, mas depois cada empresa é uma empresa bem como as equipas que lá se encontram. “Sentir” o ambiente é fundamental e qualquer transformação começa por vários dias de entrevista com as pessoas da empresa para se conhecer cada um e cada UM mesmo.

Todos são importantes e todos farão parte da transformação. Aliás a transformação será feita por todos e por isso o guião será redigido por todos.

Uma das chaves do sucesso é a confiança que se fomenta entre as equipas, para que tal seja possível importante é a transparência que passa a ser o toque principal entre todos, não só a mera partilha da informação mas a explicação da mesma.

Não basta partilhar relatórios e números e esperar que essa transparência seja a que se procura e suficiente, o que fomenta o processo de decisão consciente são as várias reuniões mensais e trimestrais para toda a empresa onde a informação financeira e de negócio são partilhadas e explicadas de forma simples para serem compreendidas por todos.

Não há mais agendas escondidas, não há mais aquela ideia de que nem sempre sabemos tudo para podermos decidir, nestas reuniões falamos de forma aberta sobre novos projetos, propostas, riscos e vantagens e quem não percebe sente a segurança de se “expor” e pedir mais detalhes e informação e quem não aprova algo tem que ser “convencida” que é o passo certo.

Existem assembleias gerais de tomada de decisão para que as dúvidas sejam colocadas e explicadas e para que todos possam opinar e tomar as decisões importantes. Nestas empresas a partilha das decisões bem como as possíveis falhas ou erros são encaradas como processos de aprendizagem, estamos todos no mesmo barco.

Nos primeiros meses, pode parecer que é um caos e haver algumas frustrações. Mas que gerente ou líder, pela primeira vez, não cometeu erros? Cometer erros é fundamental para a aprendizagem e não deve ser punido ou desencorajado. “Às vezes, temos sucesso, outras aprendemos.” Não existe o Nós contra Eles que decidem.

Todos olhamos aos desafios, trazemos as nossas dúvidas, preocupações, pedimos para trazer a todos os “advogados do diabo” que normalmente só aparecem depois de tudo implementado e com os resultados alcançados e aqui é fácil ser advogado, no caminho queremos que todos advoguem da decisão sem medos das consequências.

“Relembro que cometer erros é fundamental para a aprendizagem e não deve ser punido ou desencorajado.

Mas sempre estamos a caminhar para a frente. Seguir em frente e testar, implementar e desfrutar e se necessário re-testar, re-implementar e re-desfrutar. Nesta nova era não há “cavalos de troia” há gregos e troianos juntos a co construir para alcançar objetivos, sem EGOS nem posições de destaque, apenas todos juntos com cada um dos seus conhecimentos e experiências a partilhar os seus pontos de vista e assumir o compromisso de cumprir a sua parte para o bem final da empresa.

E quando perguntamos a alguém pertencente a um destes modelos se é feliz, a resposta surge de forma espontânea e muito rápida. “Aqui sou feliz e ganhei qualidade de vida!”

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