“Antecipative Organization” – Agilidade e Liderança Inspiracional

Maria do Rosário Vilhena na comunicaRH

No mundo VUCA, os desafios das organizações são inúmeros; o sucesso num contexto volátil e altamente competitivo exige todo um novo mind-set, skills e competências. Se pensarmos que aproximadamente 65% das crianças atualmente na escola terão profissões que atualmente ainda não existem, percebemos rapidamente o ritmo da mudança e o quanto é necessário assegurar que as organizações estão preparadas para se adaptarem e acolherem o futuro.

Tradicionalmente, uma organização é percecionada como uma “máquina bem oleada”

com uma estrutura bem definida, e onde a hierarquia desempenha um papel essencial nas formas de trabalhar e de atingir resultados. As formas mais tradicionais de organização não suportam eficazmente a gestão de equipas globais, operando em network, em que as tradicionais formas de organização e hierarquia dão lugar a equipas orgânicas e multifuncionais, em que se lidera por influência.

liderança

Impõe-se promover nas organizações uma cultura colaborativa, que alavanque todo o conhecimento e expertise dos colaboradores, potenciando inovação, flexibilidade e velocidade na execução. Alinhamento, compromisso e responsabilidade de cada indivíduo e da equipa são essenciais. Os benefícios são inquestionáveis, desde logo o aumento da performance, a aceleração do crescimento e rentabilidade, satisfação dos clientes e colaboradores altamente envolvidos e motivados.

Mas mais do que evoluir ou alterar formas de trabalho ou de organização, esta transformação numa organização ágil, rápida e flexível, exige uma mudança de cultura organizacional, apenas possível com o total envolvimento e alinhamento da liderança; hoje mais do que nunca, exige-se dos líderes das organizações todo um novo skill-set de competências e formas de pensar.

Na Nestlé, designamos esta transformada organização como uma “anticipative organization”,

e.g. uma organização que mais do que preparada para reagir rapidamente aos desafios e equipada para gerir a crise, é uma organização orgânica, que prospera na ambiguidade e incerteza, pois ela própria antecipa e “cria” o futuro.

Conscientes dos desafios que esta transformação acarreta aos nossos colaboradores e, desde logo, aos nossos líderes, desenhamos um programa de liderança baseado em experiências imersivas. O nosso objetivo? Desenvolver “3 As Líderes”, i.e. líderes cuja atuação se caracteriza por 3 dimensões essenciais: “acceleration, agility, accreative”.

Este programa de desenvolvimento tem como ponto de partida uma transformação a nível pessoal, baseando-se na auto-descoberta, discussão e partilha, permitindo a cada um descobrir a sua essência, identificando os que o motiva, os traços fundamentais do seu estilo de liderança; ao longo do programa vão sendo “equipados” com as “ferramentas” e metodologias necessárias para que possam gerir internamente a sua própria e natural reação humana de resistência à mudança, e evoluir a sua liderança em linha com os desafios que se lhes colocam diariamente.

Três áreas fundamentais de trabalho foram identificadas, nomeadamente:

  1. Foco na “descoberta”, promovendo e incentivando a inovação. Isto implica abandonar uma liderança focada na reação, no controlo e que se baseia na experiência passada e consequente replicação do que demonstrou serem formas de trabalho e organização bem-sucedidas. Abraçar o risco, promover a diversidade de pensamento, gerir positivamente a tensão do confronto de ideias e uma approach de experimentação são competências a desenvolver.
  2. De uma liderança hierárquica a uma relação de parceria – promover a colaboração. Tal só é possível construído relações de confiança entre a equipa e o líder e dentro da própria equipa, em que o empowerment de cada indivíduo é acompanhado da necessária accountability, e em que o erro é aceite como forma de aprendizagem e parte integrante do processo de descoberta de soluções. Esta relação de confiança só pode ser construída com base numa liderança de exemplo e em comunicação transparente e atempada; um líder tem de “liderar pelo exemplo” e ter a coragem de aceitar que não tem de ter soluções para todos os problemas – o Coaching assume-se assim como a “ferramenta de trabalho” primordial.
  3. Foco na criação de valor – a perspetiva do mercado como uma “arena”, em que há um processo competitivo em curso, em que o nosso “ganho” implica necessariamente a “perda” dos demais players, não faz mais sentido. A approach tem de ser uma em que se criam e consolidam parcerias, baseadas numa relação de ganhos mútuos, inclusividade e colaboração, em que as organizações se assumem como key players contribuidores para a sociedade  – “business as force of good”.

Qual o pilar que assegura a coesão e alinhamento num processo transformativo que de outra forma seria caótico e descoordenado?

A existência de um propósito forte, comunicado e partilhado a todos os níveis da organização; uma organização em que todos os colaboradores se identificam com os valores essenciais da organização, e os têm como referencial máximo na tomada de decisões. “Melhorar a qualidade de vida e contribuir para um futuro mais saudável”, baseados no respeito (por nós, pelos outros, pelas comunidades), é não só a “cola”, mas igualmente o dínamo que “alimenta” esta transformação.

E é apoiando-nos neste mesmo propósito que se faz a cascata desta “nova” liderança, complementando o processo de desenvolvimento por uma “bottom-up approach”, em que trabalhamos com os diversos níveis da organização, dando-lhes liberdade para procedermos a uma identificação coletiva do que significa “ser ágil” no nosso contexto e realidade específicos. Através de workshops envolvendo key opinion leaders e talentos da organização, despertarmos a sua consciência para as dimensões a trabalhar, e damos-lhe a liberdade e o poder de definir como avançar e como envolver a restante organização, desencadeando um processo orgânico de “descoberta”, de reflexão coletiva e, em última análise, de evolução transformativa.

Em paralelo, os processos de gestão de pessoas foram reanalisados e adaptados,

por forma a sustentarem as novas formas de trabalho e esta liderança inspiracional e disruptiva. Alguns exemplos: momentos de check-in regulares entre lideres e membros da equipa são definidos, círculos de partilha de experiência e de discussão implementados (Leaders Circles), realização de sessões de team Coaching focadas na otimização da interação da equipa e na gestão de conflitos, gestão de talento não mais como um processo de “rotulagem” e assignação a uma determinada “caixa da grelha”, mas sim como um trabalho de gestão do potencial e identificação de planos de desenvolvimento, e implementação de um programa integrado de Wellness (nutrição, exercício físico,  mindfullness, gestão do stress…).

Na Nestlé encaramos a transformação não como um projeto, mas sim como um processo; como tal, será progressiva, orgânica, iterativa, recheada de aprendizagens e de desafios. Estamos confiantes de que estamos a construir o futuro, promovendo um ambiente em que é seguro errar, em que os colaboradores têm toda a informação necessária para a tomada de decisões, em que este empowerment se traduz num forte sentido de accountability, e em que todos estamos alinhados em torno de um mesmo propósito, contribuindo para a sua realização diária.

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