Paula Tavares

Associate Senior Consultant Mercer International

O desenvolvimento contínuo de colaboradores permite um melhor conhecimento das pessoas na Organização. Este know how é fundamental na estruturação do Capital Humano disponível e na definição do modelo organizacional, fatores que definem o Total Business Value.

É através deste processo que obtemos um conhecimento efetivo do portefólio de competências da Organização, isto é, das mais valias internas que suportam o Negócio bem como, do seu posicionamento face ao mercado e aos restantes players. Permite o máximo aproveitamento das capacidades individuais com um impacto coletivo fortíssimo na Organização. Contudo, a sua implementação requere uma preparação cuidadosa e uma comunicação eficiente, dirigida e assertiva.

Importa referir que o Desenvolvimento das Pessoas não é ownership RH

enquanto prioridade estratégica, mas sim do negócio. Uma vez, parte integrante da agenda estratégica da Organização e com um estatuto igualitário por exemplo ao plano de vendas (que by the way não é ownership da área comercial, mas sim da Organização) ou marketing ou outro qualquer, o papel do RH é criar o espaço e as condições para que, essa parte da agenda do negócio tenha sucesso.

Assim, a valorização deste tema por parte dos owners do negócio e dos decisores de topo permite uma diferenciação entre as empresas, ao nível dos processos internos de Gestão das Pessoas, concretamente, no que se refere às métricas, aos compromissos, resultados e tomada de decisão. Neste âmbito, o HR Analytics ganha uma preponderância extremamente significativa; o Leadership já largamente estudado é como se vê, em situações de crise, como a recente pandemia, decisivo para uma prática RH impactante. 

Estar atento ao colaborador, ao seu contributo objetivo, no presente e no futuro da Organização, garante um posicionamento mais competitivo e mais sexy para o talento disponível à procura de novos desafios.

Os outputs do processo de desenvolvimento do capital humano, permitem assim, uma equidade fundamentada, consensual e apoiada nos objetivos globais e individuais, tornando-se o garante da paz social e da estabilidade interna, abrindo oportunidades concretas ao mérito e à resiliência, potenciando as ambições e vontades legitimas dos colaboradores.

Compete assim, aos intervenientes de RH e aos parceiros, estes, desejavelmente experienciados e com real domínio dos temas de desenvolvimento de Recursos Humanos, desenhar soluções de desenvolvimento capazes de ampliar as competências identificadas, em alinhamento com expectativas de carreira individuais e com as reais necessidades da Organização.

O recurso às ferramentas adequadas viabiliza a correta leitura e interpretação da informação, gerando dados fiáveis e objetivos, tecnicamente sustentados. O feedback surge assim, como uma etapa fundamental em que a devolução marca o momento de partilha, permitindo o autoconhecimento e a identificação das forças e das áreas de melhoria.

É neste momento que o plano de desenvolvimento, assente num compromisso materializado num conjunto de propostas elaborado pelo próprio e pelos experts dos temas de desenvolvimento de RH, deve permitir a elaboração conjunta de um percurso de carreira consciente e desejavelmente, desafiador e compensador. A abordagem taylor made, deve permitir a consolidação dos perfis, o robustecimento das competências e a consequente potenciação da produtividade, com impacto transversal na Estrutura Organizacional.

É de sublinhar, que a adoção continua destas best practices de Gestão do Capital Humano, beneficia o conhecimento sustentado do manancial de competências disponível, seu potencial de alocação dentro da Organização; suporta os processos de atração e de retenção de talentos bem como os modelos de compensação e benefícios.

É igualmente fundamental na construção dos planos de sucessão, dinâmica, pouco valorizada por algumas Organizações, o que conduz a gastos desnecessários com processos de recrutamento externos mal sucedidos devido à urgência criada, pela incapacidade de uma resposta interna planificada.

Esses dados, altamente valiosos na Gestão do Capital Humano merecem uma atenção especial da Gestão de topo e constitui um conjunto de informação relevante nos processos de adesão e de vinculação de colaboradores à Organização. Por outro lado, permite a construção de uma dinâmica organizacional sustentada por práticas, processos e políticas perfeitamente reconhecidas e aceites. A Cultura Organizacional desenvolve-se assim, sobre estas matrizes e agrega as equipas em torno de objetivos e dinâmicas comuns.

O estabelecimento de compromissos mútuos, fortalece os laços profissionais benéficos quer para a Organização, no seu enriquecimento e sustentação face ao mercado competitivo, atento e informado. Permite ao colaborador, o autoconhecimento e o desenvolvimento do seu perfil como um todo, projetando deste modo, o seu EVP nos processos negociais internos e no mercado global.

Todavia, nem sempre estes processos são materializados ou valorizados. Para que precisa uma startup com necessidade de criar sustentabilidade ou gerar rentabilidade, de pensar no desenvolvimento das pessoas?  É tentador pensar que o capital financeiro é auto-sustentável e desinvestir no Capital Humano. Em tempos de crise, o RH é sempre o primeiro a levar o corte no investimento e a dar cambalhotas até ao fundo da tabela de prioridades. Que consequências podem advir de tal desinvestimento? No médio a longo prazo, serão notórias, quer ao nível do commitment individual, quer ao nível dos resultados do negócio.

Estas questões devem ser equacionadas e colocadas na agenda estratégica da Administração. Devem ser discutidas e tratadas com os gestores de topo onde o RH deve, assertivamente, assumir um papel dinamizador e tornar-se o ownership do projeto.

Assim, os temas de desenvolvimento do Capital Humano nas Organizações, merecem o destaque na Direção de Pessoas e a sua implementação deve ter em conta o alinhamento estratégico da Organização e do negócio, em articulação com as expectativas de carreira dos colaboradores.

Trata-se de uma Direção autónoma face aos temas do marketing, do finance ou outro; tem uma missão especifica, agregadora e dinamizadora. A valorização do capital físico, atribuída à Direção Financeira, em detrimento do Capital Humano, é claramente um erro de gestão. Trata-se de áreas completamente díspares, que embora complementares no Organigrama funcional, exigem competências diferentes e especificas. A função RH unicamente percecionada como payroll e muitas vezes, submetida à Direção Financeira, não é de todo interessante e impactante.

A aquisição de um jogador da premier league e a sua posterior alocação à bancada do jogo, não tem interesse.

Necessita de ter todas as condições para atingir as metas ambicionadas; de igual modo, a contratação de um Diretor de Recursos Humanos senior e competente com uma agenda não validada pelo ownership do negócio, compromete a real valorização das pessoas. A Direção de Recursos Humanos deve ter condições para desenhar, implementar, monitorizar, analisar e decidir no âmbito de uma política global de RH.

Compete igualmente à Direção de Pessoas, informar, fazer o follow-up, orientar, cuidar das pessoas no sentido de conseguir uma harmonização de interesses, vontades e objetivos, e assim criar, um ambiente de trabalho justo, equilibrado e cool, com pessoas felizes e contributivas para o sucesso da Organização.

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