ESG – Mais humanos, menos recursos

Em entrevista ao jornal El País, no ano passado, o economista Bengali Muhamad Yunnus, afirmou que a pandemia promoveu uma espécie de “reumanização” das empresas (ESG). Segundo o prêmio Nobel da Paz de 2006, os colaboradores estão deixando de ser vistos apenas como homos economicus, ou meros “recursos”, que valem pelo que entregam, para serem percebidos como “humanos reais”, cujo valor se mede pelo que são.

É justo se perguntar por que tal mudança, de tão óbvia, não tenha ocorrido há mais tempo. O fato é que, no calor da pandemia, em resposta à sensação comum de vulnerabilidade, essa tendência se impôs em meio à ascensão de conceitos como empatia e interdependência e à explosão global do chamado ESG (Environmental, Social e Governance), movimento puxado principalmente pelos investidores e mercado financeiro.

Com a ênfase conferida, na última década, a sustentabilidade corporativa, os temas ligados às pessoas, já vinham tendo destaque nas empresas. A diferença para o novo estágio, de ESG, é que se, antes, representavam uma questão de escolha, tática e instrumental, agora tendem a ser mandatórias e estratégicas, um compromisso da alta liderança e do conselho de administração.

Isso não é pouco. O status estratégico muda o jogo. Exige uma abordagem ampla e integrada dos desafios associados com os “grandes temas” de ESG.

Nessa linha raciocínio, os temas do “S” da sigla não podem se restringir à simples gestão dos colaboradores. Implicam, além disso, uma visão mais sistêmica sobre pessoas.

Devem incluir políticas de inclusão e diversidade, assegurar os direitos humanos na cadeia de valor, gerar impacto positivo nas comunidades, mas também “cuidar” dos colaboradores, só que com base numa “visão integral.”

Não por acaso, observa-se no Brasil, um movimento de criação de gerências e diretorias de saúde mental. Com a adoção do home office, cresceu o número de casos de depressão, burnout e síndrome do pânico entre os colaboradores. Antes, bastava á empresa assegurar um “ambiente de trabalho” saudável, administrando estruturas e incentivos. Agora, ela precisa estar mais atenta aos indivíduos e ás suas expectativas, a como eles estão lidando (física e mentalmente) com as circunstâncias novas do trabalho à distância, em ambiente doméstico.

Há, pelo menos, sete anos, as empresas têm se dedicado a ações voltadas para a diversidade e inclusão. Com o ESG, práticas pontuais começam a se transformar em políticas. Antes indiferentes, investidores estão cada vez mais interessados em estratégias de gestão de talentos orientadas por princípios de diversidade e inclusão, que compreendam todo o processo, do recrutamento ao desligamento. Para além dos discursos, cobram evidências (metas e KPIs claros) de como as empresas estão se movimentando para ter mais mulheres em C-Level e Conselho de Administração, mais pessoas negras em posições de liderança, menos denúncias de preconceito, assédio moral e sexual. Querem levar o assunto  para a governança. E para a remuneração variável de líderes.

Considerando a necessária abordagem estratégica das questões de “S” na transformação do modelo de negócio, cabe uma reflexão sobre o papel do RH no processo.  Se quiser ser protagonista, ele terá que apoiar a alta liderança em pelos menos três desafios: 

1. inserção dos valores de ESG já no processo de recrutamento e seleção, visando atrair e contratar pessoas com princípios alinhados ao propósito da companhia,

2. capacitação das pessoas para as novas competências de ESG,

3. criação de ambiente favorável que estimule e recompense os interessados em contribuir para as metas de ESG da empresa.