Fusões e aquisições: o começo de uma nova vida?

Com o intuito de melhorar o seu desempenho financeiro, tem sido frequente as empresas de diversos setores, desde a Banca, Indústria Farmacêutica, Telecomunicações, entre outros, realizarem fusões e aquisições.

Este artigo aborda o impacto das fusões e aquisições sobre uma das partes interessadas (stakeholders) da organização – os colaboradores, no que diz respeito ao modo como são afetados, indicando estratégias que devem seguir para aproveitar estas fases de grande mudança na organização para sobreviverem e progredirem em termos de desenvolvimento pessoal e profissional.

Destaca ainda o papel do líder de Recursos Humanos e de todos os outros atores que podem contribuir para o sucesso ou o insucesso das fusões e aquisições.

O que são as Fusões e as Aquisições (F&A)?

Susana Maciel (SM): No caso das fusões, duas ou mais empresas legalmente independentes fundem-se numa só organização, concordando em avançar como uma só empresa, em vez de continuarem como operações diferentes e com proprietários distintos; no caso das aquisições, uma empresa assume, ”toma conta” de outra e estabelece-se claramente como a nova proprietária, através da compra da maior parte das ações dessa mesma organização).

Para que servem as F&A?

As Fusões e Aquisições são usadas pelas empresas como instrumentos para expandir as suas operações e aumentar a rentabilidade de longo prazo. Desta forma, conseguem aceder a novos mercados e melhorar a respetiva posição, diversificar produtos e serviços, alcançar maior quota de mercado através da eliminação de um forte concorrente, ter acesso a cadeias de produção e fornecedores mais competitivos, bem como conseguir economias de escala e redução nos impostos.

Quer no caso das fusões, quer no caso das aquisições, a análise da literatura mostra que a percentagem de sucesso deste tipo de operações é inferior a 50%.

Quais os problemas/causas de insucesso das F&A ?

A gestão ineficiente dos recursos humanos nas organizações é identificada na literatura como a principal causa de insucesso destas operações, pois ao ignorarem os direitos dos colaboradores, ao lidarem com eles de forma percebida como injusta, os gestores levam a que os colaboradores se sintam mais preocupados, insatisfeitos, alienados, o que resulta num menor compromisso e esforços no trabalho (Buono, 2003).

Os riscos de RH são descritos na literatura sobre fusões e aquisições como “dificuldade em misturar/combinar as culturas e os sistemas, diminuição drástica da qualidade dos serviços prestados, fraca motivação, perda de colaboradores-chave, de clientes e do foco em objetivos de longo-prazo” (Bryson, 2003, pp. 14).

Como afetam os colaboradores?

As fusões e aquisições são processos de enorme e súbita mudança, são acontecimentos de vida extraordinariamente desestabilizadores, geram incerteza nos colaboradores, requerendo um ajustamento pessoal considerável. O seu impacto nos colaboradores é tão forte como o ganho de um novo membro familiar, a aquisição de um apartamento, a morte de um ente querido, a terminação de uma hipoteca ou entrar em situação de insolvência.

Os colaboradores que vivenciam situações de F&A, sentem que as alterações na empresa são de tal modo significativas, que é como se tivessem passado a trabalhar numa empresa diferente. De facto, após uma situação de fusão ou aquisição, frequentemente, a cultura da nova empresa passa a ser muito diferente, bem como o estilo de gestão, os valores da empresa e as políticas de recursos humanos, entre muitos outros fatores.

Deste modo, o colaborador deverá ganhar consciência da relevância que esta operação irá ter na sua forma de sentir, pensar e atuar.

Quais as perguntas / preocupações de cada colaborador?

Face a um anúncio de fusão ou aquisição, as preocupações dos colaboradores da(s) empresa(s) envolvida(s) são, tipicamente, as seguintes:

O que me vai acontecer?
Quem vai sair?
Quem vai ficar?
Como vão decidir?
O que é que vai mudar?
Como vou ser afetado (que função ficarei a desempenhar? Reportarei a quem? …)

As F&A são oportunidades ou ameaças para o colaborador?

As principais mudanças geradas numa situação de F&A, ou numa reestruturação de grandes dimensões são as seguintes:

Alterações na função: gerir produtos diferentes, novas zonas de venda, clientes internos com diferentes características e exigências, etc;
Acréscimo de responsabilidades/promoção;
Novo chefe: estilo de gestão diferente, o que obriga os colaboradores a se adaptarem a este novo contexto;
Novos colegas: estabelecimento de novas formas de colaboração, oportunidades de aprendizagem e de partilha;
Novos colaboradores a gerir: necessidade de adaptar o nosso estilo de liderança preferencial a diferentes colaboradores;
Ações de formação e desenvolvimento de competências, para conseguirem desempenhar com eficácia as novas funções.

Qualquer uma destas mudanças pode ser vivenciada como uma oportunidade (de crescer, de desenvolver novas competências, novas atitudes, etc.) ou como uma ameaça (se o colaborador sentir que não vai ser capaz de se adaptar a essas mudanças e prosperar na organização). Outras mudanças podem constituir reais ameaças, tais como:

Perda do emprego;
Perda das relações de trabalho: colegas, chefia, colaboradores;
Incerteza sobre o futuro – nova situação profissional.

Contudo, mesmo estas ameaças, podem conduzir a oportunidades, dependendo da forma como o indivíduo optar por reagir às mesmas. Assim, após a perda de uma situação profissional, pode-se aproveitar o tempo e canalizar a sua energia nas seguintes vertentes:

Desenvolver a sua rede de contactos;
Identificar novo desafio profissional;
Transformar um talento ou hobby em profissão;
Colmatar algumas lacunas de conhecimentos que possua (por exemplo, estudar línguas, informática, cursos técnicos “state of the art”, …);

Em suma, o período de “transição” entre situações profissionais pode ser aproveitado pelo indivíduo como um Período de Descanso, durante o qual se vai descontrair, melhorar conhecimentos e “recarregar baterias”, de forma a que, ao encontrar novo emprego, o abrace de forma enérgica, entusiasta e como uma melhor versão de si mesmo!

Em resumo, recomendamos que o colaborador reconheça os processos de luto pelos quais irá certamente passar em cada mudança, que os vivencie, mas que faça um esforço consciente para procurar sempre identificar as aprendizagens e ensinamentos que pode extrair ao longo de todo o processe, mantendo otimismo quanto ao futuro.

Como podem os colaboradores lidar com uma F&A?

Em “The Employee Guide to Mergers and Acquisitions” (2000), Pritchett, P. indica 10 passos que o colaborador deve seguir para sobreviver a uma F&A:

1. Controlo das Atitudes;
2. Ser tolerante para com os erros dos gestores;
3.   Esperar a Mudança e ser um Agente de Mudança;
4.   Não atribuir as culpas de tudo o que não gosta na Fusão ou Aquisição;
5.   Estar preparado para a dor psicológica;
6.   Conhecer a “Outra Empresa”;
7.   Usar a Fusão ou Aquisição como oportunidade para crescer;
8.   Manter o sentido de humor;
9.   Praticar boas técnicas de Gestão do Stress;
10. Continuar a fazer o seu trabalho.

Como é que as F&A afetam a GRH/líderes de GRH / outros líderes e o que é aconselhável?

Numa fusão ou aquisição, existem diferentes atores que desempenham um papel particular e específico, com destaque para o Presidente do Grupo, Diretor-Geral da empresa ou filial e Comité de Direção, incluindo o conjunto dos Diretores de Primeira Linha. Dentro destes diretores, destaca-se o líder de Recursos Humanos, como sendo aquele que mais influência pode ter na forma como a Fusão ou Aquisição é conduzida e no impacto que tem no conjunto dos seus colaboradores. Os líderes de outras Direções desempenharão um papel importante no impacto que a Fusão ou Aquisição terá junto dos clientes da empresa e dos seus parceiros e fornecedores, bem como junto dos colaboradores das equipas que gerem.

O cuidado que o líder de RH e os restantes líderes demonstram relativamente ao fator humano, bem como a eficácia do planeamento e coordenação das várias fases de implementação da F&A (ou outras grandes mudanças organizacionais), contribuem para aumentar a sua taxa de sucesso e alcançar os objetivos estratégicos da Organização!

Referências

Silva, N. (2013). Fusões: Uma análise multidisciplinar. Dissertação de Mestrado em Contabilidade, Coimbra: Faculdade de Economia, Universidade de Coimbra. Retirado a 21 de janeiro de 2018 de https://estudogeral.sib.uc.pt/bitstream/10316/24550/1/Nelson_Silva_
Disserta%C3%A7%C3%A3o%5BMCF%5D-2013.pdf.
Buono, A. F. & Bowditch, J. L. (2003). The human side of mergers and acquisitions – Managing collisions between people, cultures and organizations. Washington, D. C.: Beard Books.
Bryson, J. (2003). Managing HRM risk in a merger. Employee Relations 25(1/2), 14–30.
Pritchett, P. (2000). The Employee Guide to Mergers and Acquisitions (pp. 1-22). Dallas, Texas: Pritchett & Associates.
Maciel, S (2018). Mudanças Organizacionais: algumas incursões no papel de líder. Dissertação de Mestrado em Psicologia dos Recursos Humanos, do Trabalho e das Organizações, Lisboa: Faculdade de Psicologia, Universidade de Lisboa. Retirado a 14 de junho de 2020 de https://repositorio.ul.pt/handle/10451/34948