Gestão da Cultura Empresarial e produtividade no modelo de Teletrabalho

O teletrabalho ou o “home office”, como é conhecido na maioria dos países não é algo novo, mas tem sido, durante a pandemia do Covid-19, muito utilizado pelo mundo. De certa forma, apesar de ter sido uma medida quase imposta, para conter o avanço da pandemia e proteger as pessoas, muitos dizem que se adaptaram bem e que gostariam de manter a nova rotina de trabalho. Nem que, ao menos, seja de forma parcial. As empresas, por seu lado, também perceberem algumas vantagens neste modelo (redução de custos) e, muitas, começam a pesquisar entre os seus colaboradores para saber o quanto o “home office” é desejado e aceite entre eles.

Por outro lado, as empresas sabem que os processos de gestão de pessoas, principalmente da cultura empresarial e da produtividade devem ser rapidamente ajustados para atender a uma nova realidade. Os líderes de todas as empresas estão preocupados com isto e buscam aprender rapidamente como lidar com uma força de trabalho espalhada territorialmente.

A gestão à distância, nas empresas descentralizadas e com estruturas matriciais de reporte internacional e  também em empresas com operações em múltiplos “sites” já é algo comum. O que é novo é o fato de as pessoas não estarem fisicamente em escritórios da própria empresa, onde sempre existe uma hierarquia presente, onde os processos de trabalho organizados e padronizados limitam a forma de agir e de estar dos colaboradores, onde as equipes partilham o mesmo espaço e onde ocorre a interação entre todos.

Agora, cada qual está em sua própria casa com a sua própria infraestrutura de trabalho (ou a falta dela), com as próprias regras de compartilhamento dos espaços com os demais membros da família, horários adequados à rotina da casa e onde a hierarquia pouco influi.

Alguns líderes empresariais, com os quais tenho tido contato, nomeadamente de empresas de grande porte, apontam a gestão da cultura e da produtividade como o principal desafio.

Quando pessoas estão afastadas de suas empresas e, em muitos casos, em estado de confinamento quase absoluto e, ainda assim, dizem preferir isto a estar no escritório da empresa, que conclusões podem ser tiradas?

Há quase uma unanimidade em afirmar que, embora com a sua mobilidade restrita, as pessoas se sentem mais livres do peso constante que, de alguma forma, as empresas, via hierarquia, exercem sobre elas. Basta poder trabalhar com roupas que normalmente não usariam para trabalhar, poder estabelecer horários e rotinas de trabalho algo mais flexíveis, ter o poder de executar as suas atividades de múltiplos locais (a internet permite) e sem que o chefe possa ver, aprovar ou reprovar, já é percebido como algo a valorizar.

Contudo, os modelos de gestão de pessoas e gestão da cultura, que usualmente são utilizados nas empresas, se baseiam muito na força de se fazerem presentes. O bom líder é aquele que está junto à sua equipe, apoiando-a e orientando-a, oferecendo exemplo de boa conduta e a ajudar a tornar tangível a visão de futuro que a empresa deseja alcançar. É nesses momentos de interação que a cultura é formada e disseminada através da estrutura da empresa em todas os seus escritórios e locais de trabalho.

Trata-se, portanto, de um processo em que a presença física é real e importante.

A gestão da produtividade não é diferente. O acompanhamento de metas e a execução de tarefas é parte inerente à liderança e é muito facilitada pela presença física. É certo que muito se evoluiu para atingir uma situação de auto gerenciamento da produtividade, mas, normalmente, só profissionais um pouco mais experientes ou que executam atividades em que são bem conhecidas as metas e objetivos, prazos e sua relação com outras atividades (ambiente típico de projetos), conseguem se auto gerenciar com sucesso pleno. Outros tipos de atividade ou profissionais que ainda exigem muita supervisão, geralmente, experimentam dificuldade para se auto gerenciar.

Então, se estamos diante de uma nova realidade que veio para ficar, e parece que isto é verdade, como gerenciar a cultura e a produtividade?

Não há uma receita pronta para resolver a questão. Cada líder e cada empresa devem buscar as soluções que mais se adaptem à sua própria realidade e estilo. No entanto, acredito que algumas posturas e práticas possam contribuir positivamente.

Pelo lado da cultura empresarial, talvez o que mais será afetado pelo novo momento, proponho os seguintes pilares de atuação: Investimento em tecnologia e digitalização das relações humanas e negócios e implementar modelos culturais menos centrados na imagem do líder e mais focados no propósito empresarial.

Pelo lado da gestão da produtividade, julgo que incentivar a aceleração do desenvolvimento de competências e em modelos cada vez mais centrados no reconhecimento ao indivíduo sejam formas de responsabilizar as pessoas pelo próprio desempenho.

Se olharmos friamente para as hipóteses acima, é fácil perceber que não representam uma rutura com os modelos de gestão que vêm sendo utilizados na maioria das empresas e países. Talvez seja mais uma aceleração do processo e ajustes finos na forma de fazer.

Voltando à cultura.

Investir em tecnologia e digitalização já constitui o grande desafio das organizações, tanto para o âmbito das relações com os empregados, quanto na relação com a sociedade e os clientes. A grande preocupação é o grau da digitalização e a forma, a fim de evitar que se percam as relações pessoais e não fiquemos com a sensação de que um grande “robô” e a sua Inteligência Artificial – IA controlam tudo e todos. Não há como escapar da digitalização, mas que seja da forma mais humanizada possível.

Que as pessoas usem a tecnologia e não o inverso. Máquinas não têm cultura e, por isso, devem ser meros artefactos que potencializam a interação entre as pessoas. Quando os primeiros sistemas de e-mail foram criados, quem os utilizou sentiu uma maior facilidade de se comunicar. O interlocutor não precisava estar disponível naquele momento.Quando as redes sociais foram lançadas, as vantagens e facilidades técnicas fizeram o modelo de mensagens por email parecer pré histórico.

Atualmente, utilizamos email muito menos frequentemente do que usamos o Whatsapp ou Instagram ou qualquer outra rede social. Logo, a digitalização das relações é um processo que vem de longa data e é progressivo.

A realidade aumentada, sistemas holográficos e muitas outras tecnologias vão ajudar muito na digitalização das relações humanas. O importante é que percebamos que do outro lado do “device”, há outras pessoas como nós. De carne e osso.  Neste ambiente, os líderes devem se tornar disponíveis e acessíveis, mais até do que se estivessem no mesmo ambiente de escritório.

As empresas multinacionais e com organização matricial, já são assim. A tecnologia é parceira da liderança. Ela potencializa e multiplica os momentos de interação (quase presencial) entre as pessoas. Assim sendo, o desenvolvimento cultural e sua disseminação não precisam ser impactados pelo “home office”.

Aliado à facilitação da comunicação, sistemas de gestão mais interativos e próximos da realidade do trabalho melhoram os processos de trabalho e ajudam a reduzir a necessidade da presença física. Se os modernos sistemas de plataformas de compra permitem aos clientes efetuar as suas aquisições com toda a comodidade, transparência e segurança, não há razões para que os sistemas internos de uma organização sejam diferentes.

O outro pilar da cultura,

a figura presente do líder e o seu carisma, têm dado lugar ao propósito empresarial. As pessoas, cada vez mais aderem a projetos e menos a empresas. Cada vez mais elas querem se ver a fazer algo que as realiza e que integra perfeitamente as suas habilidades profissionais com os seus valores e princípios e com o legado que desejam deixar para os seus filhos e para a sociedade.

As pessoas escolhem a empresa e não o contrário. A prova disto é que as empresas se esforçam mais e mais para falar de seus propósitos e cultura no processo de atração de talentos. A parte de recompensas pessoais, embora continue a ser importante, é condicionada ao lado emocional do trabalho. Não vejo como esta nova faceta deva mudar, pelo menos não a curto prazo. Crises econômicas podem até afetar este processo, na medida que nem sempre o emprego desejado está disponível, mas em condições normais a escolha pessoal prevalece sobre a necessidade.

Este movimento requer muita transparência e sinceridade por parte das empresas e seus líderes. Não adianta tentar passar uma imagem que não possa ser cumprida. Isto destrói valor da empresa. Assim como as empresas e seus propósitos são extremamente diversificados, também o são as pessoas.

Há gosto para tudo, como se diz popularmente. Isto quer dizer que uma empresa, por exemplo, que produza produtos químicos que possam ser contaminantes do ambiente não precise mudar o negócio só para atender à consciência crescente de proteção do meio ambiente. O que esta empresa precisa fazer é mostrar a sua importância para humanidade e mostrar que não mede esforços para evitar a contaminação do ambiente.

Como exemplo hipotético:

Uma empresa especializada em corantes e pigmentos para roupas não deve mudar o seu negócio só porque um vazamento de seus produtos pode contaminar um rio ou o solo. A imagem que ela deve apresentar é que as pessoas gostam de cores em suas roupas (ou será que alguém não gosta?) e que isso traz bem estar e prazer para todos.

É bonito ver pessoas com roupas de todas as cores. Além de produzir beleza, a empresa deve garantir que usa de todos os recursos necessários para que não ocorram acidentes com a contaminação da natureza. Se a mensagem for verdadeira e concreta, haverá pessoas interessadas e que compartilham do mesmo propósito da empresa? Sim, com toda a certeza. Qualquer um que goste de ver pessoas bem vestidas e com diversidade de cores, pode aderir ao ‘’projeto”. Ainda mais se sentir que a sua atuação será responsável por gerar bem estar, felicidade e beleza e, ao mesmo tempo, garantir a segurança do processo de produção.

Este exemplo aleatório foi dado para mostrar que não existe, a princípio, atividade pouco atrativa ou sem um propósito positivo. O que existe são as formas socialmente responsáveis ou irresponsáveis de executar uma atividade. Portanto, não será necessário que todos produzam flores para conseguir atrair talentos.

Já em matéria de produtividade

O óbvio continua válido no novo cenário do trabalho. Quanto mais se investir em desenvolvimento e treinamento, melhores serão os resultados. Profissionais melhores preparados necessitam de menos supervisão. Por consequência, o Teletrabalho exerce menor efeito negativo sobre a produtividade.

Ainda sobre a gestão da produtividade e para estimular que as pessoas tenham, pelo menos, a mesma produtividade em “home office” que apresentam quando estão dentro de um escritório, os modelos de recompensa devem estar alinhados a essa finalidade. Não importa se o colaborador está trabalhando mais ou menos, importa incentivar que a sua produtividade seja comparável ao nível apresentado em ambientes normais de trabalho. Nem, tão pouco, importa, se a atividade permite, exigir que os horários do escritório sejam mantidos em casa. Isso não é relevante. Os resultados sim.

Os processos de recompensa que levam a produtividade individual como fator relevante costumam ser mais estimulantes. Dentro desta premissa, as recompensas ganham uma vertente variável mais significativa.

Caberá aos gestores monitorar os desvios, tanto para mais quanto para menos (sim, excesso de trabalho também não é saudável), e orientar a correção de rumo. Cabe aos RH´s das empresas desenvolver e adequar os níveis de recompensa a cada realidade empresarial, à cultura da empresa e às leis locais, o que, claro, não é novidade.

Como afirmado inicialmente, não existem receitas prontas e infalíveis para gerenciar cultura e produtividade em ambiente de trabalho distribuído. Na verdade, não existem também para os ambientes de trabalho conhecidos até hoje. O que existe são comportamentos e práticas que ou já mostraram bons resultados ou se mostram logicamente alinhados com a realidade que vivemos.

Enfim, em 2020 passamos forçadamente por mudanças. Se elas serão permanentes, só o tempo dirá, mas certamente, vão influenciar bastante a forma como trabalhamos, como interagimos com os outros e a forma como nos colocaremos no mundo. Cabe observar e aprender uma nova lição a cada dia e ter a coragem de assumir os riscos de inovar constantemente.

Nuno Barbedo Marques

Head de Gestão Estratégica na Trivinus (Start-up de e-commerce)