Gestão por Competências e Gestão do Conhecimento

Gestão por Competências e Gestão do Conhecimento

Às vezes eu me pego em situações que vejo as organizações discutindo seu futuro, mas falhando em um detalhe crucial. Seja qual for o caminho traçado, o fator “pessoas capacitadas” precisa ser uma variável considerada. Muita gente esquece disso.

Se você é um profissional de RH com muita experiência, talvez este texto não traga tantas novidades. Nesse artigo eu quero reforçar 2 assuntos extremamente relevantes para a gestão de pessoas, para os quais os profissionais de RH e líderes em geral,  desde o início das suas carreiras, devem estar atentos e não deixar passar (na verdade, qualquer profissional deve estar atento) – a Gestão por Competências e a Gestão do Conhecimento.

Então, se você domina o assunto e/ou tem algo mais para adicionar, me ajuda a reforçar a mensagem e usa o espaço de comentários para juntos fazermos um conteúdo relevante.

Meu objetivo aqui é apresentar conceitos e estruturar o conhecimento na cabeça de quem está chegando… vai ser muito legal se esse artigo ganhar aplicações práticas e outros pontos de vista, a serem compartilhados na área de comentários! Vamos lá!

A real estratégia de pessoas

Embora muito falado, ainda são poucas as empresas que vivem o RH (Recursos Humanos) estratégico, deixando este importante departamento de fora das conversas sobre questões fundamentais para o futuro da organização.

Por mais que muitas empresas saibam para onde ir, poucas sabem o caminho. Menos ainda já compreenderam que as pessoas são peças importantes do tabuleiro. Não é raro empresas que não sabem que perfil de profissional querem, que competências priorizar – justamente porque não há alinhamento com a estratégia.

No fim, acabam sempre em busca de um Super Homem ou da Mulher Maravilha – desejam profissionais completos, indestrutíveis, munidos de competências impossíveis no mundo real. É o que eu chamo de gestão conto de fadas, essa composta por super profissionais. Na gestão mundo real, as organizações levam a sério o link entre a estratégia e quais competências suas pessoas devem ter para entregar o resultado esperado. Claro que o resultado não é 100% garantido – se mapeei competências ligadas à minha estratégia isso não garante os resultados, contudo aumenta significativamente as minhas chances.

Neste sentido, é recomendado que as empresas optem por um modelo de gestão por competências, aliado à gestão do conhecimento. Este é o caminho para saber em que e como preparar as pessoas.

Para que as coisas façam ainda mais sentido para você, vamos conhecer um pouco da teoria destes temas. Prática é sempre muito bom, mas fica ainda melhor quando embasada na teoria. Vou deixar a prática para quem quiser contribuir nesse post. Tenho certeza que juntos vamos construir um conteúdo ainda melhor.

Gestão por Competências

David McClelland foi um dos pioneiros no estudo da gestão por competência. Na década de 70 ele publicou um estudo chamado “Testing for competence rather than for intelligence” (Testando por competência ao invés da inteligência). Nesse período da história, imperavam os QI’s (quoeficiente de inteligência). E uma pessoa era considerada apta a um trabalho, a uma vaga em universidade, caso tivesse um QI alto.

Porém, McClelland não concordava muito com essa ideia, lançando questionamentos sobre a preferência do QI em detrimento às competências. Nestes pensamentos começava a valorização da competência humana, o comportamento das pessoas para desempenhar as tarefas. Hoje, o QI é um teste importante, mas secundário quando comparado ao modelo por competências, que predomina pelo mundo a fora.

Dado o peso deste conceito, o que podemos chamar de competências? O que é competência?

Se você é da área de gestão de pessoas, acho que neste momento um certo mantra começa a chegar à sua cabeça: conhecimentos, habilidades e atitudes – ou o CHA. Sim, conhecimentos, habilidades e atitudes estão dentro do conceito de competências, mas vamos explorar isso um pouco mais.

Competência tem a ver com a capacidade de impulsionar um grupo de recursos cognitivos (saberes, capacidades, informações etc.) para resolver problemas. Representa os conhecimentos, as habilidades e as atitudes que são praticados quando queremos alcançar certo objetivo. Uma competência não é apenas um saber, um conhecimento, uma habilidade, um saber fazer, uma vontade de querer fazer, ou uma atitude isolada. Uma competência é tudo isso somado, gerando valor agregado e uma entrega profissional que a pessoa faz para a organização (Ferreira, 2017).

Tipos de competências

As competências são divididas em humanas (ou individuais) e organizacionais.

Competências humanas (ou individuais)

Há algumas possibilidades de classificação, vou abordar 2 aqui.

Gerais ou Específicas

Quando olhamos para um organograma (desenho que mostra a estrutura e hierarquia da organização), vamos ver uma estrutura padrão de pirâmide, onde no topo está o presidente. Logo abaixo veremos os diretores das áreas que compõem a empresa, tais como: Recursos Humanos (RH), Marketing, Finanças, Jurídico e Operações – por exemplo.

Os profissionais que tradicionalmente trabalham dentro destes grandes departamentos desenvolvem competências gerais essenciais à realização de suas atividades. Ao mesmo tempo, os profissionais vão especializando suas competências conforme optam por diferentes áreas de trabalho dentro destas áreas. Estas são as competências específicas.

Deixa eu exemplificar para ficar mais claro. É desejável que todos que trabalham na área de RH tenham como competência a gestão de pessoas (gostar de trabalhar com gente) – esta é a competência geral. Mas se você desempenha o papel de recrutador na sua empresa, comunicação e técnicas de entrevista são competências específicas que vai precisar desenvolver. Diferente se você trabalhasse com remuneração, onde precisaria de competências específicas relacionadas à gestão dos números.

Técnicas ou Comportamentais

Também temos as competências humanas técnicas e comportamentais. As competências técnicas (ou hard skills) estão diretamente relacionadas aos aspectos core (principais) da área de trabalho do indivíduo. É o caso do profissional de RH com a competência técnica Gestão de Pessoas, no sentido de compreender os processos de gestão de pessoas: aplicar, agregar, desenvolver, recompensar, monitorar e manter pessoas. Já as competências comportamentais (ou soft skills), estão ligadas a capacidade de persuasão, negociação, comunicação, inteligência emocional, que o profissional de RH deve ter

Competências organizacionais

Mas será que só as pessoas têm competências? Você deve estar me achando um louco agora. Quem mais, além das pessoas, poderia ter competências? A própria organização. Sim, isso mesmo.

A gente esquece que as empresas são a representação de uma organização social formada por pessoas. Principalmente para aquelas que estão atentas ao alinhamento da capacitação das suas pessoas com as estratégias organizacionais, tenham certeza que as pessoas são a representação das competências organizacionais.

As competências organizacionais podem ser divididas em competências básicas e essenciais.

As competências básicas estão diretamente relacionadas às condições de existência da empresa em seu setor de atuação. São relativas àquilo que devem fazer para terem os resultados indispensáveis para a sobrevivência do negócio. Por exemplo, se todos os concorrentes possuem tecnologia de ponta, isto deve ser uma competência básica – e assim ter a tecnologia de ponta só será uma competência básica relevante se lá estiverem as pessoas aptas a operar tal tecnologia.

Sobre as competências essenciais, são as que trazem alto valor agregado e que fazem a organização se destacar em seu setor de atuação, em adição a ajudar a empresa a expandir seu negócio e sair na frente da concorrência. Os critérios para definir uma competência essencial são (Hamel; Prahalad, 1995):

  • Capacidade de expansão: quanto uma empresa consegue expandir em novos mercados, com novas oportunidades;
  • Diferenciação entre concorrentes: a competência deve ser única, distinta e difícil de imitar no curto prazo;
  • Os clientes devem perceber valor: deve ser um diferencial no processo de escolha de compra;

Aplicação da Gestão por Competências

Como foi possível observar até aqui, as competências estão relacionadas a como as pessoas vão agir durante a realização de suas tarefas e responsabilidades no trabalho. Desta forma, as empresas precisam enxergá-las (as competências) como um sistema de gestão completo que servirá de ferramenta e guiará o caminho em direção aos resultados estratégicos esperados pelo negócio.

Se a empresa entender que fará a gestão de pessoas através do modelo de gestão por competências, significa que ela deve investir em planejar, mapear, desenvolver, mensurar e avaliar as competências das pessoas e da organização, usando-as em seus diversos processos – como a seleção de pessoas, a avaliação de desempenho e o treinamento, desenvolvimento e educação.

Gestão do conhecimento

A Gestão do Conhecimento significa o conjunto de ações colocadas em prática pela empresa para cuidar e defender o patrimônio do conhecimento corporativo (que é o conjunto de informações, experiências, aprendizado, tecnologias e processos de uma corporação, em qualquer de suas áreas) (Ferreira, 20215).

E como acontece a gestão do conhecimento na prática?

As empresas que cuidam da gestão do seu conhecimento estão protegidas quanto as situações de vulnerabilidade nos casos de mudanças, fusões e aquisições, impacto da concorrência, reestruturações, avanço tecnológico, migração de talentos, necessidade de qualificação de mão de obra, ou de identificar e gerar vantagem competitiva.

Ciclo da gestão do conhecimento

Ao fazer a gestão do conhecimento, o conceito de ciclo da gestão do conhecimento costuma ser empregado – identificar as competências facilita neste processo.

Gestão por Competências e Gestão do Conhecimento

Vejamos a definição de cada uma das etapas do ciclo (Ferreira, 2015):

  • Captar: Busca e captura dos conhecimentos internos (quem sabe o quê). Identificar o que a empresa não tem e buscar externamente, pode acontecer por aquisição de outra empresa, ou na seleção de talentos, ou através de parcerias;
  • Organizar: Diz respeito à formação e à manutenção da memória organizacional;
  • Compartilhar: desenvolver atividades, processos e ferramentas de compartilhamento e transferência;
  • Gerar: Gerar novos conhecimentos significa combinar os conhecimentos já existentes, para criar algo novo.

Os tipos de conhecimento

Você sabia que o conhecimento pode ser dividido entre tácito e explícito?

  • Conhecimento tácito: Está dentro do indivíduo, é difícil de formalizar, de difícil transmissão e compartilhamento. Estão presentes as dimensões: técnica (know-how ou saber como fazer algo) e cognitiva (esquemas, modelos mentais, crenças e percepções) (Ferreira, 2015; Nonaka; Takeuchi, 1997).
  • Conhecimento explícito: É mais estruturado, mais fácil de ser processado e transmitido. Pode ser documentado, armazenado e implementado. Uma vez explícito, este conhecimento está pronto para ser experimentado por alguém (Ferreira, 2015).

Como as empresas compartilham o conhecimento?

Através da espiral do conhecimento. Vejam:

Gestão por Competências e Gestão do Conhecimento

Na socialização, as pessoas compartilham conhecimento tácito entre elas. O conhecimento não está estruturado. Você aprende conversando, trocando ideias.

Externalização, quando é possível estruturar o conhecimento que era tácito. Alguém que vai colocar no papel um processo que só ele ou ela sabe.

A combinação é quando uma pessoa domina um conhecimento de forma estruturada e o expõe para os outros.

Internalização acontece quando os conhecimentos explícitos são compartilhados, outras pessoas absorvem e geram, ampliam ou reformulam seus conhecimentos tácitos.

Conclusão

É claro que teríamos muito mais tópicos para abordar em cada um dos temas (Gestão por Competências e Gestão do Conhecimento). Entretanto, como falei lá no início, o meu objetivo aqui foi apresentar conceitos e estruturar o conhecimento na cabeça de quem está chegando, os profissionais iniciantes – para que, desde já, entendam a importância dos temas e possam sempre ligá-los à estratégia da organização.


Referências

 FERREIRA, P. I. Série MBA Gestão de Pessoas – Gestão por Competências. Rio de Janeiro, RJ: LTC – Livros Técnicos e Científicos, 2015.

 HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro. Rio de Janeiro, RJ: Campus, 1995.

 FERREIRA, P. I. Série MBA Gestão de Pessoas – Gestão por Competências. Rio de Janeiro, RJ: LTC – Livros Técnicos e Científicos, 2015.

 FERREIRA, P. I. Série MBA Gestão de Pessoas – Gestão por Competências. Rio de Janeiro, RJ: LTC – Livros Técnicos e Científicos, 2015.

 FERREIRA, P. I. Série MBA Gestão de Pessoas – Gestão por Competências. Rio de Janeiro, RJ: LTC – Livros Técnicos e Científicos, 2015.

NONAKA, I.; TAKEUSHI, H. A empresa criadora de conhecimento: como empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

 FERREIRA, P. I. Série MBA Gestão de Pessoas – Gestão por Competências. Rio de Janeiro, RJ: LTC – Livros Técnicos e Científicos, 2015.

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