Roberto Aylmer

Professor Dr. PhD Fundação Dom Cabral

Não temos parâmetros para dimensionar os impactos atuais e futuros desta crise. Um mosaico de cores sombrias e outras alegres nos deixa atônitos diante do futuro que se abre aos poucos. Muitos ganhos apareceram com a aceleração das mudanças do business as usual, work as usual, life as usual… O que era usual (conhecido, padronizado, previsível) desapareceu em 2 semanas de pandemia, quando ela chegava em uma capital.

Enquanto olhávamos nas mídias os problemas da pandemia na China e depois na Itália, ficávamos preocupados, mas poucos poderiam imaginar que ela chegaria do jeito que chegou na economia e na forma de viver e relacionar em sua cidade e em sua empresa. Não estava mais na TV, estava na sua vida.

Certamente os historiadores vão encontrar um nome para essa geração (Geração COVID, Pandemia, Home Office…) porque uma geração se manifesta por experiências duradouras, impactantes e coletivas. Mas o que não estamos enxergando ainda?

Nas empresas os profissionais de RH se ocupam com desafios operacionais e trabalhistas, como o suporte para o home office, os lideres buscam manter a produtividade das suas equipes, os times da segurança operacional tentam reduzir os riscos de acidentes no trabalho, as equipes comerciais com os novos canais de venda, mas enquanto cada um olha para “sua área”, existe um risco insidioso que vai impactar todas as áreas e a sociedade de forma crescente: a perda progressiva da lucidez.

Vamos falar a verdade: antes do confinamento (porque home office é quando você tem escolha e estrutura, o que passamos foi confinamento), a vida já dava sinais importantes de desequilíbrio e perda da lucidez.

Dados impactantes como o consumo crescente de ansiolíticos e antidepressivos, o crescimento de 30% da taxa de suicídio entre 2000 e 2016[1] e o estudo feito pelo Dr. Andy Keller Ph.D., CEO do Meadows Mental Health Policy Institute, no Texas, que estima que a cada 1% de aumento na taxa de desemprego, 1000 se suicida, deixam sem palavras.

Reforçando essa preocupação com o que ainda vem pela frente, um estudo (metanálise) publicado no The Lancet em março de 2020, traz uma análise de 3166 artigos publicados sobre o efeito da quarentena sobre a saúde mental [2] e mostra que a quarentena deve ter a menor duração possível, sob o risco de danos significativos sobre e saúde mental dos indivíduos (com 10 dias já temos incidência de estresse pós-traumático), além dos riscos que estão associados ao estigma que o paciente psiquiátrico sofre no trabalho e na sociedade.

Analisando o que vem acontecendo nas reuniões virtuais do trabalho, ouço relatos de que  todos querem parecer bem para o chefe, para não serem vistos como frágeis ou dispensáveis. Vemos as pessoas tentando parecer fortes e capazes de entregar tudo o que é pedido, mas isso tem um preço.

Quanto menos podemos falar das dificuldades, pedir ajuda, pensar uma solução mais sistêmica com especialistas, mais os sintomas crescem. As lideranças buscam ações paliativas que não atuam sobre a causa-raiz dos problemas e o medo (de contaminar alguém que amamos, de não entregar o que foi pedido, de perder o emprego…) vai crescendo como um tsunami, minando a capacidade de enfrentamento do indivíduo (coping), criando um ciclo perverso que não vai acabar bem. Vale lembrar que quando aumenta o medo, aumenta o cinismo (fraude, presenteísmo, não notificação de acidentes, “Photoshop” nos números…)

Todos temos um limite. E este contexto – com essa duração surpreendente – precisa ser tratado com a seriedade de quem sabe que a prevenção é bem mais vantajosa do que o tratamento, ainda mais na esfera mental.

Por exemplo, um quadro de Burnout – hoje considerado uma doença do trabalho, com direitos equivalentes a um acidente de trabalho- tem um tratamento bem complexo com afastamento do trabalho (6 a 18 meses), medicação (2 anos no mínimo) e suporte para uma nova forma de trabalhar (coaching ou psicoterapia por tempo indefinido).

Nas pesquisas que realizei para o mestrado[3] e doutorado[4], o papel do chefe imediato sobre o equilíbrio mental de sua equipe ficou bem demonstrado. Há uma responsabilidade causal que precisa ser tratada da mesma forma como a co-responsabilidade por um acidente do trabalho ou do meio ambiente.

Neste contexto de redução das interações presenciais, aumento da instabilidade quanto ao emprego e incertezas quanto ao futuro, o chefe imediato deve ser o foco de atenção para o suporte de suas equipes.

Para isso é importante tanto mapear o nível atual de estresse dos colaboradores como criar um indicador que responsabilize o gestor pelo estado emocional de sua equipe. Se a responsabilidade do gestor for apenas com o resultado, teremos uma onda de burnout e processos de assédio moral que vão impactar o caixa e a imagem das organizações.

Estamos vendo um novo modelo de trabalho e de relacionamento empresa-colaborador, em outras palavras, o Contrato Psicológico está tomando outras dimensões. Uma pesquisa da SHRM[5] de maio de 2020, mostra que 1 em cada 3 empregados relata falta de energia ou cansaço acima do normal, sendo que 44% são da Geração Z (mais novos no ambiente de trabalho) e apenas 26% Baby Boomers (os mais velhos) e o estudo da Mindshare Partners[6] sobre saúde mental no trabalho mostrou que, dos entrevistados, 59% disseram que a saúde mental foi o motivo principal de ter saído do último emprego. Entretanto, 75% dos entrevistados da Geração Z afirmaram ter deixado o emprego por, pelo menos em parte, impactos em sua saúde mental, enquanto 38% dos entrevistados da Geração X e 10% dos Baby Boomers deixaram o emprego por motivos equivalentes, mostrando uma clara mudança de geração.

Se atração e retenção de talentos é uma vantagem competitiva conhecida desde a antiguidade (quem não queria um Aquiles em seu exército?), suas estratégias têm mudado ao longo dos séculos. Mais do que tentar ajudar seus colaboradores a suportarem mais pressão, é preciso que pensemos em formas de trabalho que sejam menos custosas para todos. Você sabe disso: muito do que fazemos numa grande empresa representa um sacrifício no altar do nada: não agrega valor, não aumenta a segurança, nem melhora a vida do cliente. Simplesmente é feito porque alguém mandou fazer e ninguém pode questionar. Isso acontecia com o home office: algumas empresas rejeitaram veementemente… até que foram obrigadas a migrar e os resultados surpreenderam.

Nossa forma de trabalhar está mudando. Nossas estratégias precisam mudar. Quem sabe a próxima fronteira pode ser a saúde mental dos colaboradores?

Mas fica uma advertência: não se consegue um ambiente melhor nas empresas criando salas de descompressão, creches, café especial e ambientes sem fronteiras… isso é perfumaria. O que precisamos mesmo é de gestores que cuidem dos seus times e times que cuidem dos resultados. Isso depende de um novo Contrato Psicológico e lideranças moralmente maduras… mas isso é tema para outro artigo.

Sobre o Autor:

Roberto Aylmer é médico, especializado em gestao da pressão, Ph.D. pela Rennes School of Busines, França, professor internacional da Fundação Dom Cabral.


[1] Mind Share Partners’ 2019 Mental Health at Work Report – May 2019.

[2] The psychological impact of quarantine and how to reduce it: rapid review of the evidence https://www.thelancet.com/journals/lancet/article/PIIS0140-6736(20)30460-8/fulltext

[3] R. Aylmer, Negociação e liderança: papel da chefia direta na gestão da pressão. Master in Science Dissertation FGV/EBAPE RJ, 201

[4] Aylmer, R. The Socialization Process in a Brazilian State-Owned Company – Doctoral Thesis. Rennes School of Business, 2019. DOI: 10.13140/RG.2.2.16523.13609

[5] https://www.shrm.org/hr-today/trends-and-forecasting/research-and-surveys/documents/shrm%20cv19%20mental%20health%20research%20presentation%20v1.pdf

[6] Mind Share Partners’ 2019 Mental Health at Work Report – May 2019.

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