Transformação cultural

Vivemos em um mundo em grande mudança, obrigando todas as empresas a se transformarem continuamente para obterem resultados de forma diferente do que vinham fazendo até então. Fazer mais do mesmo significa perder competitividade e, portanto, resultados.

Mas, mudar o quê? Muitos de meus clientes optam por buscar conhecer em maior profundidade sua cultura organizacional e fazer uma análise do que precisa ser alterado, como primeiro passo. Cientes de que a cultura organizacional pode ser um grande facilitador ou dificultador do processo de transformação, vale a pena saber “com o que estamos lidando”, como disse um de nossos clientes de uma empresa de serviço.

Mas, por que trabalhar com a cultura organizacional é tão importante? Considere que a cultura já está instalada na empresa há muitos anos, de forma consciente ou não, especialmente se for uma empresa com muitos anos de vida e operação. O fato é que a cultura da empresa, seus valores, e o comportamento coletivo repetitivo a ajudaram a chegar onde está. Se a empresa decide mudar sua estratégia de negócio e seu comportamento organizacional, ou seja, o jeito que opera e faz negócio, como cuida das pessoas, e, principalmente, como se relaciona com seu cliente, enfrentará resistências e dificuldades.

Se mudar o comportamento de uma única pessoa já difícil, quem dirá mudar o comportamento de toda uma organização com centenas ou milhares de colaboradores! Por isso, é tão importante saber qual é o ponto de partida e o alvo de chegada, para se avaliar o tamanho do desafio, a complexidade e o risco que envolve a mudança.

O professor Franz-Friedrich Neubauer (in Lima, João) afirmou que a “cultura existe para sustentar a estratégia do negócio e gerar resultados. Se não serve para isto, precisa ser mudada”. Ou seja, a cultura, como todos os demais elementos e processos da empresa, devem apoiar e sustentar a estratégia de negócio. Assim, se a nova estratégia define como fundamental, por exemplo, o “controle de custos” e o “foco no cliente”, a energia de todos os colaboradores deve estar voltada para apoiar estas duas estratégias de negócio. Se, por razões históricas, o comportamento dos colaboradores e, portanto, a cultura da empresa, for consistentemente voltada em outra direção, então, a empresa tem um problema. Vamos imaginar que os dois traços culturais prevalecentes na empresa sejam “cuidar das pessoas” e “respeito à hierarquia”. Como fazer esta mudança?

Nove passos para a mudança da cultura

1. Engajar o mais alto líder da organização neste tema

Todo Presidente Executivo ou de Conselho sabe da importância de um planejamento estratégico, mas nem todos sabem da intima relação entre cultura e estratégia. Também nem todos sabem do impacto nos resultados que a cultura pode ter, para o bem ou para o mal. Assim, nem sempre o tema cultura estará automaticamente em sua agenda. Se este for o caso, talvez ele ou ela precise ser pacientemente capacitado neste tema até tomar este assunto como seu. Nenhum projeto de mudança cultural pode ter a expectativa de êxito sem o total engajamento do principal líder da organização.

2. Definir a cultura “ótima”, em função da estratégia

Cultura ótima é aquela que será a mais funcional em relação à estratégia da organização. Esta definição é, em geral, o resultado de uma discussão de alto nível com as principais lideranças da organização tendo como premissa a sua estratégia. Cultura e estratégia precisam estar alinhadas.

3. Avaliar as diferenças em relação à cultura atual, priorizar os focos de atenção e criar um plano de ação

Criar planos de ação factíveis pressupõe conhecer o ponto de partida, o tamanho da viagem e sua eventual dificuldade. Se o destino final de uma viagem é Londres, é fundamental saber se o ponto de partida é Paris ou Rio de Janeiro, senão qualquer planejamento fica mais difícil. Um bom diagnóstico da cultura atual é fundamental para a eficácia deste projeto. Neste estágio, geralmente a organização descobre vários traços de sua cultura que gostaria de alterar. Deve considerar que os recursos são limitados e que nem todas as mudanças trarão resultados significativos, e por isso, deve fazer escolhas estratégicas por aquelas que serão as de maior impacto: três, no máximo. Em termos de mudança de cultura, três já é um volume mais do que significativo para se fazer simultaneamente.

4. Divulgar intensamente

Existem muitas formas de divulgar este trabalho, inclusive formulando uma nova declaração de valores, ou via capacitação da liderança, e, sem dúvida, nos materiais de integração de novos colaboradores. Jack Welch, relata que, além das formas tradicionais de divulgação, “a GE distribuía cartões (com os valores) para serem mantidos nas carteiras e bolsas”. Outra forma importante de divulgar a cultura é através de símbolos: por exemplo, quando se quer divulgar a ideia de transparência e fluxo de informação uma forma é a adoção de espaços abertos, sem salas privativas, sem baias definidas. Apenas um grande “mesão” de trabalho onde qualquer um, de qualquer nível pode plugar seu computador e trabalhar, ficando gerente e analista lado a lado. Muitas empresas também consideram importante divulgar a sua declaração de valores para o mundo externo, por exemplo, no site da empresa, pois auxilia no alinhamento de fornecedores e na atração de novos colaboradores com o perfil adequado.

5. Alinhar os processos de trabalho à cultura desejada

Não basta falar, é preciso ter políticas, processos e práticas que estimulem e sustentem a cultura desejada. A Natura é reconhecida no mercado pela firmeza com que gerencia seus valores, entre eles a questão da sustentabilidade. Buscando revisar seus processos de trabalho além das fronteiras mais obvias, a Natura selecionou a empresa que iria fazer seu novo filme publicitário, entre outros critérios, em função da adesão de seu processo de produção de filmagem ao Valor Sustentabilidade, ou seja, a produção deveria deixar a menor pegada ecológica. Em outras palavras, o alinhamento dos valores da empresa estava indo muito além de sua própria produção industrial e impactando seus fornecedores. A 3M, empresa reconhecida mundialmente pela sua inovação, mantém uma política que todo colaborador pode dedicar 15% de seu tempo para projetos e pesquisa diferentes de sua atividade principal.

6. Ajustar as políticas e práticas de RH à cultura ótima

A área de RH tem um papel fundamental na criação e propagação da cultura, pois gerencia ferramentas com impacto nesta área. Desde o processo de Seleção, que deve ser ajustado para trazer pessoal compatível e integrados com os valores da organização, passando pelo Sistema de Gestão de Desempenho com a remuneração variável “conversando” com a estratégia da empresa, com o Programa de Desenvolvimento de Lideranças alinhado aos Valores e com Estilo Gerencial adequado à cultura pretendida, e com seu Programa de Comunicação sustentando o conjunto destas ações.

7. Capacitar a liderança para novos comportamentos

A liderança, de todos os níveis, é o principal fator disseminador da cultura e, portanto, da estratégia. Conhecer estes dois elementos do negócio em profundidade e saber reforça-los no dia a dia do trabalho, em linguagem simples e acessível a todos, é papel inalienável do líder. Não apenas através da comunicação oral, mas principalmente através de seu exemplo pessoal vivendo integralmente os valores da organização.

8. Reforçar os comportamentos desejados e punir os indesejados

Jack Welch afirma que “para que os valores realmente signifiquem alguma coisa, as empresas devem compensar as pessoas que os demonstram, e “punir” as que não os demonstram. Isto é muito importante”.

9. Monitorar o progresso, fazer os ajustes necessários, e começar de novo, em outro patamar

Segundo Falconi “somente aquilo que é medido é gerenciado. O que não é medido está à deriva”. Como qualquer outro projeto de mudança, de tempos em tempos é fundamental verificar o andamento e os resultados alcançados. Analisar acertos e erros, definir novas metas e prioridades e reiniciar o processo. A medição do progresso na mudança da cultura se faz tipicamente através de pesquisa de cultura a cada dois anos, por exemplo.

Seguindo estas nove etapas, que são complexas, a empresa estará no caminho para uma bem gerida transformação cultural.

Referências

CAMPOS, Vicente Falconi: Gerenciamento da Rotina do Trabalho do dia-a-dia, Editora Desenvolvimento Gerencial, Belo Horizonte, 1998, sexta edição
LIMA, João: Gestão e Cultura de Resultados: modelo para gerir e liderar pessoas realizadas e empresas vencedoras, São Paulo, Editora Gente, 2015.
WELCH, Jack, e WELCH, Suzy: Paixão por Vencer, Elsevier Editora, 2005.