REMUNERAÇÃO:   Estratégias e cuidados na definição da sua gestão

As exigências por profissionais qualificados e com competências como: iniciativa, olhar fora de caixa, senso de prioridade, racionalização de custos e produção com qualidade, atitudes que podem ser classificadas como conceito de “grit”, de acordo com estudo da pesquisadora Angela Duckworth, psicóloga e professora da Universidade da Pensilvânia. “Profissionais com mais esta pegada, portanto, mais “grit”, chegam mais rapidamente ao topo das estruturas hierárquicas”.

Aos gestores de pessoas cabe identificar, atrair, desenvolver e reter esses colaboradores, considerados no pós-pandemia, “necessários” e com potencial para se tornarem protagonistas na alavancagem dos negócios. Isto sem contar com o desafio de atrelar a este perfil planos de remuneração inteligentes, que vão muito além dos modelos convencionais que cruzam formação e experiência para definição do salário adequado.

Esta afirmação, junto a uma bagagem de mais de 35 anos de mercado, foi feita pelo CEO da Wiabiliza Soluções Empresariais Jorge Ruivo, nosso novo parceiro de negócios, que brevemente estará a atuar no mercado de Portugal e alguns países lusófono, para compartilhar soluções e a perceção de que estamos num mundo plano, sem fronteiras e com revisão em suas dimensões causadas principalmente por dois fatores:

1º) a necessidade de se reorganizar para manter-se competitivo num mundo global, e

2º) aceleração por mudanças de paradigmas causados pelos efeitos da Covid-19 que expôs mazelas e oportunidades de negócios desenvolvidas de formas renovadas.

Os novos formatos de trabalho e a adaptação entre diferentes culturas agora podem se manter em seus habitats ao atuar para empresas globais sem a preocupação de idioma, credo, gênero e outros tantos comportamentos humanos que facilitam ou impactam na contratação de profissionais.

Modelos de legislação trabalhista de cada país terão de adaptar-se a esse novo espectro do trabalho home office e as contratações de profissionais para trabalhos pontuais nos diversos níveis organizacionais incluindo de executivos/especialistas à operacionais que entreguem soluções em tempo certo, com qualidade e dentro de padrões previamente definidos sem estarem sob o teto corporativo. Este novo cenário exige acompanhamento das tarefas com visão clara de processos e método “scrum” (quando etapas são entremeadas com discussões e alinhamentos de expectativas ao longo do trabalho, evitando desvios e tornando a execução mais ágil e simples), garantindo o alcance de objetivos.

A reboque disto, o ponto crucial é a postura do líder que deve possuir características que vão além do acompanhamento do processo, devendo saber ouvir, incentivar, apoiar, dar feedback, tirar dúvidas, estimular o senso crítico e “empurrar” seus liderados para o desenvolvimento, se quiser se manter em seu posto de trabalho e ter algum tempo para se organizar e planear. Outro grande desafio é preparar a liderança neste perfil, assegurando que desenvolverá a visão de não deixar escapar talentos de sua equipe.

Toda essa atmosfera que vai se criando requer diferentes Planos de Remuneração para atender diferentes competências e capacidades de entregas de cada profissional, portanto, aquele que entregar mais receberá mais. Baseado nisto, quem detiver mais “grit” como soluções de problemas, iniciativa, atitude e visão ampla sobre os trabalhos, alcançará patamares de remuneração diferenciados.

A remuneração é e sempre será o porto seguro ou a grande vilã na gestão de pessoas frente ao seu poder de atração, desenvolvimento e retenção.

Em um mundo plano onde não importa a origem do profissional, mas seu conjunto de competências, os mais preparados farão gestão do seu tempo e não mais precisarão ficar a serviço de um único empregador, podendo atender diversas situações e negociar seu próprio pacote de remuneração.

Sua empresa está preparada para este cenário?

Aos empregados em única empresa que atendam acima da média, não cabe um Plano de Remuneração convencional, tornando a vida da empresa cada vez mais ajustada a situações individuais, deixando para trás os antigos Planos de Cargos e Salários que agrupam cargos com mesmos pesos e relevâncias. A relevância aqui é a do profissional e a régua de medição para a definição do salário correto tem de ser por entregas, construída dentro de cada negócio. Até mesmo o estilo de liderança fará com que os salários se diferenciem, basta observar o seguinte quadro, que aliás não é hipotético e sim real:

• Quando o líder é descentralizador, o qual impõe mais autonomia a sua equipa, este necessita de profissionais mais preparados, com menor supervisão e acompanhamento, portanto, com entregas prontas que podem culminar até mesmo no tamanho do headcount.
• Líder centralizador, necessita de profissionais com menor capacidade de se desincumbirem de tarefas, precisando de intensivo acompanhamento e supervisão, seguramente exigirá mais colaboradores para cumprir as entregas necessárias

Claramente os salários precisarão ser diferentes ainda que os cargos e funções sejam iguais, caso contrário haverá insatisfação daqueles que entregam mais por não se conformarem em ganhar o mesmo.

A saída é adotar Remuneração Estratégica com salários atrelados a especificações que agrupem responsabilidades, complexidades e impactos por nível de entregas e não mais por cargo como nos planos convencionais. Tabelas salariais construídas com grupos salariais e steps não conseguem definir claramente a performance e o desempenho com o alcance de resultados concretos.

Aliados a isto ainda serão necessários os Incentivos de Curto e Longo Prazo que determinam desafios para que se alcancem metas e objetivos acima dos triviais, como forma de ampliar a remuneração e tornar a empresa cada vez mais competitiva e sustentável.

Estar sempre atento aos movimentos de mercado e as necessidades da empresa, direcionam ações e a utilização de ferramentas de gestão que implicam em disponibilizar recursos às lideranças essenciais para tomadas de decisão, como: pesquisas de remuneração, termômetro de tudo o que é praticado por players que concorrem no segmento de negócio ou na mão de obra; planos de gestão de desempenho e performance, capazes de indicar o que e como desenvolver melhor cada colaborador; plano de carreira e sucessão, apontando pontos críticos na retenção das posições chave, direcionadas por políticas de governança, que interferem nos pacotes de remuneração, turnover e alcance de resultados.

Ficar alerta passou a ser questão estratégica discutida em Conselhos e Comitês Diretivos. Precisamos estar preparados.

Cristina Cruz

Co-fundadora e CEO da comunicaRH