Como tornar gestão do desempenho uma experiência memorável

A gestão do desempenho é um dos processos de gestão de pessoas mais falados, mas pouco entendidos e muitas vezes muito mal executado. Entretanto, a gestão do desempenho é fundamental para garantir a execução da estratégia do negócio.

Existem dois níveis da gestão do desempenho que se complementam. O primeiro é o nível estratégico e o segundo é o nível operacional. A nível estratégico, a gestão do desempenho está focada na monitoria da execução da estratégia do negócio, recomendar áreas que requerem atenção e intervenção urgente para que os resultados não sejam comprometidos e, através da sistematização de melhores práticas e da leitura das principais tendências (internas e externas) identificar oportunidades para alavancar os resultados do negócio. Este nível da gestão do desempenho e comumente referido como “business performance management” ou “corporate performance management”.

O segundo nível da gestão do desempenho, tão importante quanto o estratégico, e o operacional. A este nível, a gestão do desempenho preocupa-se com o desdobramento dos objetivos estratégicos do negocio em objetivos mais específicos para departamentos, equipes de trabalho e indivíduos. Preocupa-se igualmente com o alinhamento dos objectivos dos indivíduos aos da organização e na garantia da sua execução eficaz e eficiente. É este nível da gestão do desempenho que em várias organizações se transforma numa experiência traumática e desagradável para os trabalhadores.

Mas porque a gestão do desempenho constitui, na maioria das vezes, uma experiência pelo menos desagradável (se não traumática) para os trabalhadores? Várias razões contribuem para este cenários, como por exemplo:
1. Processo pouco coerente – o processo não é robusto e consistente, não está alinhado com os objectivos e estratégias de negócio e, consequentemente, o desempenho dos colaboradores é medido com base em critérios com pouca ou nenhuma relevância para o negócio.

2. Objetivos mal-definidos – quando a formulação dos objetivos dos colaboradores não segue a fórmula SMART, estes não oferecem bases solidas (metas e indicadores claros) para uma gestão de desempenho objectiva e transparente, baseada em dados, criando espaço para a subjetividade e conflitos entre gestores e colaboradores.

3. Processo episódico – a gestão do desempenho é, por natureza, um processo contínuo, um ciclo vicioso. Todavia, na maioria das vezes o processo resume-se apenas a avaliação, que acontece uma ou duas vezes ao ano. Isto faz com que problemas que seriam corrigidos atempadamente ao longo do ciclo só sejam discutidos no final do ano, quando já não há espaço para fazer alterações. E, como o colaborador é o elo mais fraco, acaba arcando com as consequências de um processo mal gerido pelo seu superior hierárquico.

4. Má preparação dos intervenientes – muitos supervisores e gestores não passam por uma preparação antecipada, antes de serem promovidos a posições de chefia e liderança. Geralmente nomeia-se o melhor técnico para cargos de chefia e direção, ignorando o facto de que as competências que o tornaram excelente técnico não são as mesmas que o tornariam bom chefe. O resultado é que este chefe mal preparado tende a reproduzir os erros dos seus anteriores supervisores. Por outro lado, quando os colaboradores não são devidamente treinados sobre o processo, não conseguem participar ativamente e com qualidade no processo.

5. Uso inadequado dos resultados do processo – muitas vezes, os resultados da avaliação do desempenho são utilizados para penalizar o colaborador, nomeadamente para determinar o acesso a aumentos salariais, a bónus, promoções, etc. Ora, não há boas decisões tomadas com base em dados pouco fiáveis. Sempre que a gestão do desempenho não seja assente em objetivos SMART, não e gerida como um processo contínuo, objetivo e transparente, a sua ligação a decisões sobre pessoas (remuneração, formação, promoções e outras) será sempre motivo de questionamento e insatisfação dos colaboradores.

Como as empresas podem tornar a avaliação do desempenho uma experiência agradável?

1. Alinhamento claro dos objetivos individuais dos colaboradores com os objetivos do departamento e da empresa em geral, de modo que os colaboradores se focam naquilo que realmente importa para a empresa.

2. Objetivos SMART, com KPIs claros e de fácil mensuração. Quando os parâmetros de medição do desempenho são simples e claros não há dúvida se as metas foram ou não atingidas e, a discussão se debruça sobre factos e não suposições. Objetivos SMART também permitem autorregulação por parte do colaborador pois, sozinho, ele consegue perceber quando esta na direção e ritmo certo e quando ele deve estugar o passo ou relocalizar a sua atenção.

3. Gestão do desempenho como um processo contínuo, focado no crescimento e produtividade do colaborador.

4. Formação regular dos intervenientes sobre os papéis e responsabilidades durante o processo. Não se deve cometer o erro de julgar, porque a maioria dos gestores tem vários anos de experiencia de chefia eles dominam a gestão do desempenho. O RH deve assegurar que todos entendem o processo, dominam as ferramentas e possuem o know-how para uma gestão de desempenho recompensadora.

5. O DRH deve fazer o controlo de qualidade do processo, auditar a qualidade dos objetivos e dos KPIs, participar de algumas entrevistas de desempenho para aferir a qualidade das discussões, liderar a calibração dos resultados da avaliação do desempenho ao nível de unidade, área funcional e da empresa, ao mesmo tempo que se avalia a consistência do perfil das avaliações com os resultados da unidade, departamento ou empresa.

Finalmente, se tens dificuldade em seguir os conselhos acima, considere desligar a avaliação do desempenho das decisões sobre pessoas como promoções, aumentos salariais e outras, pois de contrário a avaliação do desempenho agravara a desmotivação dos colaboradores.

Samuel Maputso

Diretor de Recursos Humanos do  Access Bank Moçambique. Mais de 20 anos como Gestor de RH.Já desempenhou funções na Coca-Cola Beverages África, Compania Industrial da Matola, Millennium BIM, entre outras. Board Member at DCH Africa. Moçambique