Desenvolver pessoas de alta performance enquanto você mesma se desenvolve

Realizar a gestão de pessoas é um desafio para qualquer pessoa que assume o papel de liderar. Quando você se torna um líder, você lidera expectativas, sonhos e projetos. A gestão de pessoas e dos números se misturam e às vezes se confundem até dando a impressão de que são coisas separadas, mas não são.

É uma eterna combinação e equilíbrio entre os objetivos organizacionais e os objetivos individuais da equipe que precisam andar juntos. E a liderança se posiciona neste meio, no ponto de fazer a ponte, a ligação, de transformar o resultado em algo palpável e sólido, algo que transborde para além de resultados, indicadores e processos. Algo que consiga impactar e deixar a sua marca pessoal, desenvolver as pessoas e gerar significado para o time.

A minha história pessoal

Um dos desafios de gestão de pessoas que mais me marcou na minha carreira corporativa nesses últimos 15 anos em Recursos Humanos, foi o fato de após 7 anos atuando como coordenadora e já tendo experiência na coordenação de equipes menores, me vi num grande desafio de gerenciar um projeto e ao mesmo tempo um time de alta performance. E neste desafio ocupando a minha primeira posição de gerência assumi com grande entusiasmo e ao mesmo tempo como uma grande oportunidade de provar o meu valor.

Eu tinha ali comigo pessoas que almejavam ser promovidas também a posições gerenciais num intervalo curto de tempo de 6 a 12 meses e depositaram em mim essa missão de desenvolvimento. Eu que acabara de chegar. Confesso que não sabia ao certo por onde começar, pois de fato eu acabara de me tornar gerente pela primeira vez e estava ainda compreendendo os fatores fundamentais que me fizeram ser escolhida para aquela posição.

Apesar dos papéis de liderar pessoas não mudarem drasticamente dos de coordenadora para gerente eu estava aprendendo sobre esse novo nível de exigência que requer o papel gerencial, aprendendo sobre esse novo mundo. Me senti ao mesmo tempo lisonjeada pois havia credibilidade que eu poderia guiar esse caminho difícil de superação, mas ao mesmo tempo havia medo de estar orientando de forma contaminada pelos meus passos conhecidos somente, pela minha visão de mundo e pela trajetória que eu já havia desempenhado.

E nessa gestão de liderar pessoas de alta performance, com perfil mais auto responsáveis, mais ávidas, mais autônomas, mais atrevidas e criativas, percebi como uma grande responsabilidade, pois eu precisava mostrar ainda mais valor na cadeira que estava ocupando. Havia uma comparação indireta e constante pressão, pois ontem eu sentava naquela cadeira e agora eu estava ocupando outra cadeira, cadeira que eles também almejavam.

Havia uma provação, olhares e comparação. E neste caminho de aprender a desempenhar o meu papel e ajudar outras pessoas a brilharem nos seus papéis, eu percebi que não havia outra forma de desenvolver essas pessoas de alto potencial, senão compartilhando com elas alguns objetivos e projetos gerenciais que eu possuía.

“Passei a não pedir a essas pessoas mais relatórios, retornos de processos e indicadores, parei de fazer cobranças pontuais e comecei a exigir delas propostas, redesenho, ideias e estruturas.

E nesse desestruturar do mundo tão seguro que possuíam em si, percebi diferentes reações, veio o desconforto visível de alguns nesse processo de desenvolvimento, enquanto outros radiavam otimismo e entusiasmo. Acredito que a situação mais peculiar foi com uma excelente coordenadora que tinha. Pois diariamente ela exigia que eu continuasse a tratá-la como coordenadora, e fazia isso sem ao menos perceber, ela queria um guia mais didático, um passo a passo de ações pontuais de entrega, e eu, ao invés disso, oferecia a ela uma nova perspectiva de papel. Ela havia me pedido isso, afinal ela queria ser desafiada.

Proporcionei uma página em branco, ofereci blocos de tempo para criar um grande evento e me trazer propostas da maneira que quisesse. Contextualizei com o perfil do que queria, estipulei budget e premissas mínimas, e deixei livre para durante 5 dias me apresentar uma proposta inovadora que tivesse a marca dela. E esses foram os 5 dias mais agonizantes da vida dela, você podia perceber no olhar que ela estava confusa. Ela sabia fazer planilhas, indicadores e estruturas. Gostava de métodos e isso era claro para mim. E eu, a estava desafiando a fazer benchmarking, a pesquisar, a ler, a criar algo livre e diferente, mas que ao mesmo tempo fizesse sentido com o nosso projeto que deixasse a sua identidade.

Posso dizer que no meio desse caminho foi a decisão mais acertada e mais difícil que já fiz. Ela se sentiu muitas vezes sozinha nesta semana, muitas vezes teve dúvidas, muitas vezes não sabia se estava no caminho certo e não fazia perguntas, que poderiam ter ajudado ela muito e de certa forma poupado seu tempo. Ela estava aprendendo. E na função gerencial a maioria das vezes é assim.

“Não existem fórmulas prontas, passo a passo, e um método único a seguir.

Existem desafios, cobranças e a oportunidade de se fazer diferente e fazer a diferença na cadeira que ocupa. Precisamos criar a habilidade de recorrer a pessoas diferentes, nos vulnerabilizar, fazer pesquisas e perguntas. As coisas não estão prontas, existe um vasto ambiente de criação e aprendizado. Estamos sempre crescendo. E acho que aos poucos foi isso que ela foi percebendo.

E após apresentar o projeto dela, que foi surpreendente, cocriamos juntas algo ainda maior e inovador na forma de fazer uma verdadeira gestão de mudanças dentro da organização que atuávamos, na qual sinto muito orgulho. Trouxemos simplicidade, brincadeira, descontração e mistério para apresentar o processo de uma gestão de projetos que visava entregar uma transformação digital através de vivenciar na prática dessa transformação.

As pessoas da empresa puderam experienciar a mudança através de um jogo inteligente e envolvente. Nada de palestras comuns, auditório e sessão de perguntas e respostas. Saímos da média e nos arriscamos em uma atitude transformacional que estava em linha com o projeto. Ação que altíssimo reconhecimento e valor e que tenho certeza que treinou nela e em mim, habilidades como planejamento, negociação, criatividade, liderança e lidar com a incerteza.

Hoje após o processo e durante toda a nossa jornada juntas, vi ela me agradecer muitas vezes ao apresentar um pedaço desse mundo num pequeno projeto de como poderia ser o seu futuro. E aos poucos pude proporcionar outras experiências a ela na atual cadeira, e as demais pessoas que se voluntariavam a querer experienciar um diferente desafio.

Desenvolver a musculatura de ser uma líder mais forte e seguro, de assumir as suas ideias e apresenta-las. E eu apesar de estar na minha primeira posição gerencial na época, senti muito orgulho de poder compartilhar esse processo com ela. Cresci muito. Nem sempre é fácil gerenciar alguém tão bom quanto você, e nem sempre é fácil reconhecer isso também. Mas dar espaço, acreditar e compartilhar com certeza fez de nós duas lideranças melhores hoje.

Sugestão para se desenvolver como líder

Nem sempre um líder sabe qual a ação correta que fará a diferença no desenvolvimento daquela pessoa apenas de conversar com ela, mas com certeza consegue enxergar várias oportunidades escondidas em vários projetos que vão se apresentando ao decorrer da jornada; E se esse líder não tiver medo ou vaidade em dividir para crescer, pode se surpreender e criar algo ainda melhor.

O lema que sempre levo comigo e usei na minha vida foi esse: “se você quer ser alguma posição amanhã, então seja essa posição hoje, viva esse papel na cadeira atual que ocupa”, quer ser um gerente, seja então hoje um gerente na cadeira atual que ocupa, seja ela de analista, coordenadora ou de especialista.

Viva o processo, a postura, observe os comportamentos a se modelar. Não se apegue tanto aos resultados como meta, saiba que eles virão a partir do momento que você se deixar aprender com as situações e se envolver na jornada do processo de ser melhor todos os dias. Trabalhar a sua melhor versão.

Se permita retirar os roteiros e ter a vontade de se espelhar em pessoas diferentes, modelar outros líderes que admira. Se permita pedir ajuda e de se voluntariar em projetos diferentes assim como a minha coordenadora fez, e assim como eu permiti viver isso com ela.

Formar pessoas quando lemos em um livro, ou estamos em um treinamento parece tão simples, mas quando aplicado a realidade percebemos que precisamos lidar com muitos desafios. Lidar com o fato de sermos seres humanos imperfeitos, com medos e receios, e de que precisamos diariamente assumir a responsabilidade que temos no papel de ser luz e guiar as pessoas para mais próximo daquilo que elas almejavam ser. Isso é a nossa responsabilidade. Já dizia o velho ditado, toda vez que você ensina você aprende. Então se permita aprender ensinando muitas vezes na sua vida.

Se me perguntar se faria algumas coisas diferentes nesse meu primeiro episódio de desenvolvimento de uma pessoa de altíssima performance, eu acredito que provavelmente sim, mas só faria porque hoje já acumulei outras experiências e maturidade que me proporcionam enxergar a mim mesma com mais clareza! Quanto mais você se conhece, mais fácil fica de conseguir ser esse suporte para o outro, porque o foco não está em você, você passa a entender que o desenvolvimento perpassa por você.

Desenvolver pessoas é transformador quando se ama o papel de ser líder. E ainda mais se você enxerga com humildade para além dos resultados que precisa entregar na sua área e consegue se permitir aprender no ato de se doar e transformar uma pessoa de cada vez, transformando a si mesmo.

Karina Silva Matos Azevedo

Talent Manager