Emergência da Gestão Estratégica de Recursos Humanos

Estratégia RH - comunicaRH

A emergência da GERH num contexto de GRH contemporânea é posicionada no início dos anos 80 do século passado (Wright, Dunford & Snell, 2001; Wright & Ulrich, 2017), constituindo-se assim um campo muito jovem quando comparado com outras disciplinas (Wright, Nyberg & Ployhart, 2018). Todavia, Wright e colaboradores (2001) referem que já em 1978 Walker[1] chamou atenção para a ligação entre o planeamento de recursos humanos e o planeamento organizacional estratégico. Contudo, posicionam o “nascimento” em 1984 com o trabalho de Devanna, Fombrum e Tichy[2] que dedicaram um capítulo a explorar extensivamente a ligação entre a estratégia do negócio e os RH.

Para Wright e Ulrich (2017) esta emergência da GERH decorreu de três mudanças principais. A primeira surge devido ao facto de se ter movido o foco do efeito das práticas de RH do indivíduo para o efeito na organização. A segunda resulta porque, ao invés de se focar práticas de RH individuais e isoladas, passou-se a examinar o sistema de práticas de RH. Por sua vez, a terceira ocorre devido ao reconhecimento crescente da importância dos RH como ferramentas de gestão, passando a ser discutido no contexto da estratégia organizacional.

Ainda na tentativa de sistematização do percurso da GERH referenciamos o trabalho de Wright e Ulrich (2017) que publicaram o artigo “A Road Well Traveled: The Past, Present, and Future Journey of Strategic Human Resource Management”, publicado no The Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, no qual traçam o percurso histórico, o presente e o futuro da GERH. Neste artigo organizam o percurso histórico da GERH em três “Eras”: a Era dos Modelos Conceptuais, a Era da Análise Empírica e a Era da Critica Empírica.

A Era dos Modelos Conceptuais representa o início da atenção, por parte dos investigadores, disponibilizada à tentativa de ligar as atividades de RH com as ações da empresa e com os seus objetivos, sendo que decorre, portanto, um foco na exploração da relação entre RH e estratégia organizacional. Esta fase é caracterizada por modelos teóricos e conceptuais mais amplos e ancorados na prática organizacional.

Enquadram-se aqui estudos como o de Miles e Snow (1984) que examinaram os seus três tipos de estratégias organizacionais (defensiva, prospetora e analisadora) em termos dos sistemas de RH. Os autores concluíram que a área de RH deve incrementar as suas capacidades de diagnosticar, desenhar e ajudar a implementar sistemas de gestão que complementem diferentes estratégias de negócio. Os autores identificaram, ainda, quatro princípios a considerar ao nível dos sistemas de GERH:

  • Os gestores de RH devem ter, pelo menos, familiaridade conceptual com todos os serviços com vista à aquisição, desenvolvimento, alocação e manutenção de trabalhadores;
  • O departamento de RH deve ter um conhecimento compreensivo da linguagem e prática de planeamento estratégico, no sentido de participação contínua no processo de planeamento e apoiar os gestores intermédios nas suas decisões estratégicas;
  • Os departamentos de RH devem procurar as suas próprias estratégias, que sejam apropriadas e congruentes com as estratégias de negócio das empresas;
  • O departamento de RH deve agir como um consultor profissional para as unidades de linha e para isso, além de possuírem conhecimentos especializados em RH, os profissionais devem ser conhecedores da estrutura organizacional, gestão de processos e mudança e desenvolvimento organizacional.

Os autores (Wright & Ulrich, 2017) destacam que esta Era foi marcante para o incremento da credibilidade da GERH junto da maioria dos jornais académicos, dando como exemplos Human Resource Management e Academy of Management Review.

A Era da Análise Empírica iniciou-se nos anos 90 do século XX, período até ao qual os progressos teóricos e conceptuais excediam o progresso empírico, sendo vários os autores, e respetivos trabalhos, que marcaram esta Era. O trabalho de Snell e Dean (1992), considerado um dos primeiros estudos empíricos mais rigorosos na área GERH, é incontornável nesta Era. Os autores examinaram a relação entre a manufatura integrada, definida como o uso de tecnologia avançada de manufatura (TAM), o controlo de inventário (CI), a gestão da qualidade total (GQ) e a gestão de recursos humanos na perspetiva do capital humano. O estudo seguiu uma metodologia por questionário, integrando gestores (160 gestores de fábrica, responsáveis pelas áreas da operação (n = 102), qualidade (n = 109) e controlo da produção (n = 97) e 90 gestores de recursos humanos) e trabalhadores não gestores nas áreas da operação (n = 94), qualidade (n = 102) e controlo da produção (n = 90). Os resultados mostraram vários efeitos diretos e interativos. A TAM estava positivamente relacionada com a seleção, formação abrangente, avaliação do desenvolvimento e recompensas externamente equitativas para os trabalhadores das operações e relacionadas a seleção no caso dos trabalhadores da qualidade. A GQ estava positivamente relacionada a essas mesmas práticas de recursos humanos na amostra da área da qualidade e, também, com a formação no caso dos trabalhadores das operações. O CI estava relacionado negativamente com a seleção na amostra das operações, assim como com a avaliação de desempenho na área da qualidade e positivamente relacionado na amostra da área da qualidade.

Youndt, Snell, Dean e Lepak (1996) deram continuidade a este trabalho, emparelhando a informação acerca do desempenho de cada uma das 97 fábricas estudadas. Desta forma examinaram se o emparelhamento simultâneo dos sistemas de gestão de recursos humanos e das estratégias de fabrico realmente impactavam positivamente no desempenho. Concluíram que um sistema de RH focado na melhoria do capital humano estava diretamente relacionado com múltiplas dimensões do desempenho operacional (i.e., produtividade dos trabalhadores, eficiência da máquina e alinhamento com o cliente). Concluíram, ainda, que este efeito principal resultou da ligação dos sistemas de RH que melhoraram o capital humano com uma estratégia de fabrico de qualidade.

Em 1995 e 1996 foram publicados três estudos seminais, ligando um “sistema” de práticas de RH a algumas medidas de desempenho organizacional: Huselid (1995), MacDuffie (1995) e Delery e Doty (1996).

Huselid (1995), com a participação de 968 empresas, estudou a relação entre o sistema de recursos humanos de elevado desempenho e o desempenho das empresas, tendo concluído que estas práticas têm um resultado estatisticamente significativo a nível económico, quer ao nível de resultados[3] associados aos trabalhadores (turnover e produtividade) quer em termos do desempenho financeiro das empresas. A título de exemplo, o autor estima que um desvio padrão acima da média nas práticas RH está associado a 7.05% de decréscimo na intenção de turnover. O autor argumenta que estas estimativas implicam constância ao nível do investimento nas práticas, sendo que se considerar-se apenas um investimento pontual poder-se-á subestimar o impacto das práticas de trabalho de elevado desempenho no desempenho organizacional. Refere, ainda, que o impacto das práticas de trabalho de elevado desempenho no desempenho financeiro das organizações é, em parte, devido à sua influência no turnover e desempenho do trabalhador, posicionando assim estes outcomes como mediadores da relação entre as práticas de GRH e o desempenho organizacional. Emerge do discurso a necessidade de aprofundar os processos através do qual estas relações ocorrem, constituindo este um tópico importante de investigação futura.

O estudo de MacDuffie (1995), realizado em 62 fábricas de montagem de automóveis, confirma duas hipóteses. Por um lado, as práticas de RH inovadoras afetam o desempenho não individualmente, mas como elementos interrelacionados num sistema de RH internamente consistente. Por outro lado, estes sistemas de RH contribuem mais para a produtividade e qualidade das linhas de montagem quando estão integrados com as políticas de fabrico sob a “lógica organizacional” de um sistema de produção flexível. Assim, fábricas flexíveis com sistemas de trabalho em equipa, práticas de RH de elevado compromisso (tais como compensação contingente e formação extensiva) superam em termos de qualidade e produtividade as fábricas que usam sistemas de produção em massa.

Delery e Doty (1996) procuraram contrariar a crítica apontada à GERH sobre a ausência de base teórica sólida, documentando no seu trabalho que a literatura da GERH se baseia em três modos dominantes de teorização: perspetivas universalistas, contingenciais e configuracionais (tema que será retomado no próximo Capítulo 3). O resultado do estudo, realizado em instituições bancárias, demonstrou que apesar da abordagem universalista explicar a maior quantidade da variação do desempenho financeiro, cada perspetiva pode ser usada para estruturar argumentos teóricos que explicam níveis significativos de variação no desempenho financeiro.

Para Wright et al. (2018) estes estudos, embora extremamente valiosos, colocaram a GERH num caminho de pesquisa cada vez mais concentrado na relação entre as práticas de RH e o desempenho da empresa, em detrimento de estudos que exploram as pessoas que estão a ser geridas por essas práticas.

À medida que o volume de investigação relativa à relação entre as práticas de RH e o desempenho crescia, também as questões e preocupações metodológicas foram surgindo. Desta foram, a Era da Critica Empírica é marcada pelo colocar em questão se as metodologias utilizadas nos estudos possibilitam robustez suficiente ao nível das conclusões retiradas.

A título de exemplo, Wright e Ulrich (2017) elencaram duas críticas principais aos estudos em GERH. A primeira motivada pelos estudos serem predominante baseados numa fonte única (por exemplo, nos gestores de RH) para avaliar as práticas de RH, realçando a necessidade de as investigações incluírem múltiplas fontes sempre que possível. A segunda crítica remete para o facto de, a partir de estudos transversais, se extraírem conclusões abusivas do género “o aumento do desempenho associado ao aumento das práticas de RH”, pressupondo uma relação direta. Os autores suportam esta segunda crítica exemplificando com os resultados dos seguintes estudos:

“For instance, Huselid & Becker (2000) stated, “Based on four national surveys and observations on more than 2000 firms, our judgment is that the effect of a one standard deviation change in the HR system is 10–20% of a firm’s market value” (p. 851). Two studies specifically addressed this issue. Guest et al. (2003) examined the relationship between HR practices and both previous and subsequent productivity and financial performance data among a sample of UK-based companies. They found that HR practices were positively related to later financial performance, but that this relationship disappeared once they controlled for past performance. Similarly, Wright et al. (2005) found that the correlations between HR practices and multiple performance measures were invariant across past, current, and future measures and that the correlations with future measures were significantly reduced after controlling for past performance measures.” (p. 49)

Acresce ainda que as mutações constantes do ambiente externo das organizações fazem com que as teorias, abordagens e metodologias existentes para analisar as questões que as organizações enfrentam hoje na sua gestão de recursos humanos, sejam inadequadas pela sua estagnação, podendo ser considerados, a título de exemplo, os enormes desafios que a pandemia COVID-19 colocou (Gonçalves et al., 2021). A análise contextualizada dos atores intervenientes nesta relação é um tópico urgente na agenda de investigação, de tal forma que, em 2005, Wall e Wood referiram que seria prematuro presumir que as iniciativas de RH inevitavelmente resultarão em ganhos de desempenho e, dez anos depois, Wright, Guest e Paauwe (2015) reforçaram que a investigação tende a reduzir as considerações associadas a aspetos macroeconómicos, sectoriais, condições económicas, características organizacionais e tecnológicas do processo produtivo, desafios da mudança organizacional e liderança transformacional, interesses alternativos das partes interessadas, sindicatos e legislação laboral, e equilíbrio e justiça na relação de trabalho.

Em suma, a investigação em gestão estratégica de recursos humanos (GERH) evoluiu ao longo dos últimos 30 anos, consolidando-se através do afastamento do conhecimento produzido pelo empirismo diário das organizações e aproximando-se de um conhecimento baseado em teoria e num maior rigor empírico (Wright, Nyberg & Ployhart, 2018).

Wright e McMahan (1992) definiram gestão estratégica de recursos humanos como “the pattern of planned human resource deployments and activities intended to enable an organization to achieve its goals” (p. 298), remetendo para a ideia de que a GERH, diferenciando-se da gestão tradicional de recursos humanos, exige alinhamento vertical com a estratégia da organização e implica coordenação das práticas de RH horizontalmente através de um padrão de ação planeado (Wright, Nyberg & Ployhart, 2018). Desta forma, na GERH as diferentes práticas de RH interligam-se como uma rede viva complementando-se de modo a desenvolver as pessoas como essência dos RH.


[1] Walker, J. (1978). Linking human resource planning and strategic planning. Human Resource Planning, 1, 1–18.

[2] Devanna, M. A., Fombrun, C. J., & Tichy, N. M. (1984). A Framework for Strategic Human Resource Management – Strategic Human Resource Management (Chapt. 3, pp. 33–51). Wiley.

[3] Tradução utilizada neste trabalho para reportar à expressão inglesa “outcome”.

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