Reorganizações das empresas – o que espera o DRH?

As estruturas das empresas têm o seu processo normal de evolução e, muitas vezes, é necessário reformular a organização para responder melhor, na expetativa da gestão de topo, às variações do mercado, da organização e no workflow dos seus processos.

Há, regularmente, um “triângulo virtuoso” que é necessário analisar e validar para que o processo de reorganização estrutural da empresa tenha sucesso:

Admitamos que estamos a implementar um novo sistema para uma determinada área da empresa; certamente que, numa primeira fase, são analisados e redefinidos todos os processos em que o novo sistema se implanta; por outro lado, isso irá reduzir o esforço humano num conjunto de tarefas, repetitivas e sem grande valor acrescentado, libertando alguns dos recursos humanos que temos afetos a essa área.

Por outro lado, se pretendemos implementar, por exemplo, um processo de redução do headcount existente na estrutura organizacional, teremos de pensar em como complementar/substituir essa redução com processos mais lineares, com menos desperdício, com maior fluidez e, provavelmente, complementar essa revisão de processos com a introdução de sistemas mais fiáveis, que tornem os processos mais ágeis e menos burocráticos, eliminando os nós que os processos muitas vezes têm.

Daqui o que chamei de “triângulo virtuoso” entre estas 3 realidades da empresa e a sua interligação ou, melhor, interdependência.

Nestas reformulações, temos sempre de pensar o que vamos fazer com os recursos humanos libertados por cada situação: serão todos para libertar? Haverá outra função que lhes possamos atribuir? Necessitarão de formação? Ou, olhando noutra vertente, haverá algum tipo de produto novo (ou mesmo, nova função) que a empresa possa vir a criar onde seja possível realocar estes recursos humanos?

Se o trabalho de avaliação e análise dos Processos e dos Sistemas existentes na organização poderá não ser da esfera de responsabilidade do gestor de pessoas, já o outro vértice (das Pessoas) é da sua inteira responsabilidade.

Vai precisar, primeiro, de saber quem são as pessoas a serem libertadas, de ter os respetivos perfis bem estudados, de saber qual o tipo de formação destas pessoas, qual a sua possibilidade de reintegração noutra equipa, quais as suas expetativas num potencial reenquadramento profissional, qual o seu estado social e familiar para perceber se existe ou não viabilidade, por exemplo, numa mobilidade geográfica dentro da empresa, enfim, precisa de conhecer cada um muito bem para determinar se tem (ou não) potencial para uma recolocação.

Por outro lado, o DRH também de conhecer bem qual a estratégia global e futura da empresa, de forma a saber se existem possibilidades de reenquadrar os recursos libertados noutras áreas e funções ou se, pura e simplesmente, os recursos libertados são para dispensar.

Caso sejam para dispensar, tem de preparar as reuniões com cada um de forma a transmitir qual a melhor opção para cada um, dentro dos mecanismos de libertação existentes na empresa (ou seja, existe uma política de pré-reformas na empresa? Poderá ser uma saída para reforma? Terá de ser encaminhado para o desemprego? Outra possibilidade?).

Em qualquer destas situações, deverá preparar um relatório com a projeção do que está em jogo para cada uma das pessoas, de forma a poder esclarecê-las cabalmente do que as espera no futuro próximo, dando a cada uma a possibilidade de ser tratada com dignidade, principalmente neste momento crítico de saída da empresa, assumindo, também, uma postura de responsabilidade social e ética.

No entanto, podem não ser para dispensar e, sim, para reorganizar ou reforçar outras áreas da empresa. Se facilita a tarefa, por um lado, porque torna o “ambiente interno” menos pesado e constrangedor, por outro lado, exige um esforço adicional do DRH para discutir com os gestores das áreas que se encontram “carentes” de recursos para saber que tipo de necessidades têm, quais as funções a colmatar, que tipo de formação é a mais adequada para essas potenciais vagas, quais as competências comportamentais que serão adequadas para essa área.

Depois, terá de analisar cada um dos perfis dos recursos a libertar e validar quais poderão ser úteis a cada uma das áreas, e estabelecer a “ponte” com os seus pares das outras áreas e os recursos que melhor se adaptam àquelas.

Após este passo de aferição com as áreas (diria, “matching”), podemos chegar a um acordo preliminar de quem vamos colocar a participar nos passos seguintes.

Assim, chegados a uma lista de compatibilidades (entre as necessidades das várias áreas e os recursos disponíveis na empresa), o DRH terá de preparar o plano de formação adequado para o reenquadramento profissional, angariar as ofertas formativas e estabelecer o calendário de execução da formação e de ajustamento dos efetivos pela área cedente (isto é, aquela que está a libertar os recursos, porque teremos de os realocar sem causar estrangulamentos nesta área).

Não menos importante, há todo um processo administrativo que se tem de executar e garantir que está de acordo com as premissas da regulamentação laboral, seja na saída da empresa (garantir o pagamento dos respetivos valores e emissão de todo a documentação necessária para a saída), seja na recolocação do trabalhador (atualização do contrato de trabalho e das respetivas condições contratuais, pagamento de compensações pela mobilidade ou as que houver).

Assim, não é uma tarefa fácil, bem sei, mas, estaremos a executar um trabalho de DRH abrangente, conhecedor de toda a organização, determinado e adequado, com sentido de responsabilidade e de dignidade que todos perseguimos.

Filipe Samarra

Diretor de Infraestruturas, Qualidade e Gestão (sector da Saúde), atualmente na pré-reforma no Grupo EDP