“Faz o que eu digo, não faças o que eu faço”: o caso da falta de Ética na Liderança

Falta de Ética na Liderança

Ética: este conceito tem assumido uma relevância crescente no mundo corporativo nos últimos anos. Socorremo-nos da definição proposta por Brown e colaboradores (2005) para descrever algumas das competências/comportamentos de liderança mais valorizados a nível global, i.e., “a demonstração de uma conduta normativamente apropriada por meio de ações pessoais e relacionamentos interpessoais, e a promoção desta conduta junto dos colaboradores através de comunicação bidirecional, reforço e tomada de decisão” (p. 120). Apesar da importância (ou mesmo imprescindibilidade) destes comportamentos ser incontestável para o exercício de cargos de liderança, cada vez mais os meios de comunicação social nos fazem chegar casos de escândalos corporativos, nos quais a conduta dos líderes se revela, nestes casos, completamente incompatível com quaisquer padrões éticos e morais. Vejamos que a maioria destas situações se refere a fraudes empresariais, maioritariamente de cariz financeira, cujas denúncias conduziram à investigação, e consequente divulgação pública dos casos.

No entanto, o conceito de liderança ética proposto por Brown et al. (2005) não se deve circunscrever ao oposto dos comportamentos pouco éticos referidos anteriormente. Por exemplo, se perguntarmos aos trabalhadores de empresas dos mais diversos setores de atividade se consideram a sua liderança de topo ética, muitos deles responderiam seguramente “Não”. E esta resposta negativa seria justificada não com base num potencial, iminente ou real caso de fraude ou corrupção (arriscamo-nos a afirmar que a maioria responderia que os respetivos líderes seriam incapazes de tal conduta), mas com base em duas características, cada vez mais enfatizadas quando se comunica com o exterior na urgência de transmitir uma imagem positiva e atrativa, mas cada vez mais negligenciados nas ações internas (a sabedoria popular remataria da seguinte forma: “faz o que eu digo, não faças o que eu faço”): revelar consistência e ser merecedor/a de confiança.

(In)Consistência entre as palavras e as ações. (In)Consistência entre os valores/princípios que estão disponíveis no código de ética e/ou no website da organização e os valores/princípios que são vividos e experienciados pelos colaboradores. (In)Consistência entre a imagem que foi “vendida” durante o processo de seleção ou no primeiro dia de trabalho na organização e as situações que são observadas e vivenciadas nos dias que se seguem. (In)Consistência entre o que se afirma como inaceitável e intolerável e os comportamentos (inaceitáveis) que todos os atores organizacionais sabem que existem, mas que todos são obrigados a tolerar até porque “aquela pessoa tem um “comportamento um pouco intempestivo” (entenda-se, completamente inadmissível, transformando num tormento o dia de trabalho dos colaboradores que com ela trabalham), mas é a responsável pelos principais resultados da organização e isto é o que realmente importa”.

Esta inconsistência percecionada pelos colaboradores conduz a uma inevitável quebra do contrato psicológico e consequente quebra de confiança na organização.

Apesar da definição de confiança não ser consensual, um elemento que surge de forma recorrente é a noção de vulnerabilidade, ou seja, uma pessoa desconfia de outra se receia que outra não cumprirá a sua parte do acordo, sendo especialmente angustiante colocar-se numa situação de vulnerabilidade (imposta, muitas vezes, pela relação empregador-empregado). Outro elemento central consiste na interdependência, ou seja, aceitarmos que estamos dependentes da outra parte para atingirmos os nossos objetivos. Em termos de características pessoais que potenciam a construção de competência, destacamos o modelo proposto por Mayer e colaboradores (1995) que sugerem a competência (aptidões demonstradas pela pessoa), a benevolência (preocupação que o outro demonstra com o bem-estar do próprio) e a integridade (relacionada com os valores éticos e morais da pessoa). Refira-se que a integridade de um líder é posta em causa (com evidentes repercussões na capacidade de confiança dos colaboradores) quando são feitas promessas que se sabe, à partida, que não poderão ser cumpridas, quando se desrespeita o pluralismo de valores, quando se recorre ao nepotismo ou quando se verificam abusos de poder.

Mas não ficamos por aqui, a benevolência dos líderes também é, seguramente, questionada com alguns comportamentos, que apesar de imorais, se tornam prática comum e recorrente em algumas organizações (ainda que não abertamente assumidas). Veja-se a título ilustrativo, os resultados de um estudo desenvolvido pela Randstad, em 2015, que revelaram que 73% dos líderes portugueses espera que os colaboradores estejam disponíveis fora do trabalho. Numa clara tentativa de diminuir estas situações, o Código do Trabalho vai passar a prever que os empregadores têm o dever de se abster de contactar o trabalhador no período de descanso, salvo situações de força maior, i.e., situações imprevistas ou urgentes como incêndios ou acidentes.

Adicionalmente, este estudo ainda revela que cerca 33% dos colaboradores portugueses confessa que se sente pressionado para responder a emails e telefonemas durante o período de férias. Não foram exploradas neste estudo as razões pelas quais os colaboradores cedem a esta pressão, mas podemos vislumbrar que esta cedência contra a própria vontade e desejo terá na sua génese a “cultura do medo” dominante em muitas organizações, ainda que transmitida e perpetuada de forma muito pouco explícita. Medo de consequências que se encaixam perfeitamente no espectro do assédio moral, tais como o esvaziamento de funções ou retirada de projetos importantes como forma de represália; ameaças, mais ou menos veladas, de não promoção, de não progressão na carreira ou mesmo de despedimento podem estar na origem da aparente total disponibilidade demonstrada por alguns colaboradores. Resta-nos questionar se uma alteração no Código do Trabalho será o suficiente para minimizar estas situações, passando as organizações e líderes a demonstrar maior benevolência, respeito e preocupação genuína pelo bem-estar dos seus colaboradores?

Contudo, os estudos desenvolvidos em Portugal sobre este tema não se esgotam por aqui. Em 2021, o Institute of Business Ethics e a Católica Porto Business School complementaram a narrativa acima traçada com os resultados do estudo europeu Ethics at Work: 2021 international survey of employees. O estudo realizado a aproximadamente 10 000 colaboradores em 13 países, permite conhecer que os colaboradores portugueses são os mais propensos a afirmar que se sentiram pressionados a comprometer os padrões comportamentais da sua organização. Entre os colaboradores portugueses inquiridos, 42% afirmam que sofreram retaliação por se manifestarem sobre uma má conduta de outrem. Destes, os colaboradores mais jovens (18-35 anos) são mais propensos do que os seus colegas mais velhos a afirmar que sofreram retaliação depois de se manifestarem (55%). E, o caso agrava-se na administração pública, onde 53% dos colaboradores inquiridos demonstram uma maior probabilidade em afirmar que sofreram represálias perante a manifestação de má conduta do que os seus colegas do setor privado.

Não obstante, este estudo revela, também, que na narrativa portuguesa os homens são mais propensos a manifestar-se sobre uma má conduta de que tiveram conhecimento do que as mulheres (57% vs. 35%). Entre as principais razões que levam os colaboradores portugueses a não manifestarem as suas preocupações encontram-se o medo de serem aplicadas medidas corretivas (47%) e de sentirem que poderiam estar a comprometer o seu trabalho (31%).

A ter em conta está, ainda, o facto de que os colaboradores portugueses são menos propensos do que a média global a dizer que as pessoas na sua organização sabem o que se espera delas em termos de comportamento ético (75% vs. 78% da média global), que as questões de certo e errado são discutidas em reuniões de equipa (53% vs. 58% da média global) e que nas suas organizações as decisões sobre as pessoas são tomadas de forma justa (53% vs. 65% da média global).

As consequências de uma liderança pouco ética já foram amplamente estudadas em diversos trabalhos académicos, destacando-se as consequências a nível organizacional, tais como a intenção de saída, comportamentos contraprodutivos (Schyns & Schilling, 2013), absentismo ou reduzida produtividade dos colaboradores (Brown & Mitchell, 2010). Veja-se que estas consequências podem comprometer de forma determinante o sucesso organizacional e até a sobrevivência da organização, se considerarmos um período a longo prazo. São sobejamente conhecidos os efeitos negativos de uma elevada taxa de rotatividade de uma empresa. Para além da dificuldade em criar coesão de grupo e verdadeiro trabalho de equipa pautado pela confiança que apenas alguma estabilidade permite, os colaboradores que abandonam a organização são importantes veículos de transmissão de informações sobre esta, partilhando a opinião e visão privilegiadas de quem fez parte integrante da organização e tem conhecimento efetivo sobre o seu funcionamento.

No caso da imagem que é transmitida para o exterior ser negativa, a organização pode ver dificultada a intenção de atrair os melhores colaboradores.

Pelo que se pode assistir, no final do dia, a uma organização constituída por colaboradores também eles com comportamentos pouco éticos, mas que se identificam com a organização pois a sua agenda pessoal sobrepõe-se claramente aos interesses e objetivos da organização, encontrando aqui espaço para que tal aconteça; colaboradores desmotivados, pouco empenhados e com fraco desempenho, que não encontram alternativas fora da organização e, por isso, sentem necessidade de ficar. Finalmente, colaboradores talentosos que garantem os principais resultados da organização e que, apesar da desmotivação e insatisfação, o seu desempenho continua a ser acima da média, mas que desejam sair da organização e que encontram alternativas com facilidade, por isso, ficam na organização durante pouco tempo e abandonam-na por vontade própria, para abraçar um desafio profissional mais interessante, numa organização onde se sentem valorizados e reconhecidos.

Um líder com elevados padrões éticos compromete-se com a justiça e inspira a confiança de que tanto ele como os seus colaboradores honrarão as regras do jogo. E, para que o desfecho seja positivo, é importante que se revista da capacidade de comunicar de forma clara e transparente quanto ao que é esperado dos seus parceiros de jogo e ao propósito do mesmo, sem perder de vista a bússola moral que orienta o seu caminho, o dos seus colaboradores e o da organização.

Partilhe este artigo...

Share on facebook
Share on twitter
Share on linkedin

Uma resposta

Deixe uma resposta

O seu endereço de email não será publicado.