Gestão de Desempenho –As principais aprendizagens de implementar um modelo piloto

Leonor Machado NA COMUNICA RH

Escrevo este artigo com o objetivo de motivar todos os que, tal como eu, enfrentam o desafio de desenvolver de raíz um modelo de gestão de desempenho. Tendo tanto de desafiante, como de assustador, este projeto encaminhou-me para uma jornada de estudo e de análise de experiências semelhantes neste campo.

Acredito que o adjetivo que melhor caracteriza os processos de gestão de desempenho é enigmático. Se por um lado, é um dos processos mais odiado por colaboradores e chefias, por outro é um dos processos com maior potencial. Desenhado para ser um aliado estratégico, capaz de alavancar o desenvolvimento das competências e o aumento da produtividade, este processo representa exatamente o oposto para a maioria das organizações.

Concluí que muitos dos processos de gestão de desempenho implementados dependem de estruturas altamente complexas e burocráticas, que consequentemente impactam e desconstroem o propósito destes processos.

Se uma das principais tendências para a gestão de pessoas aponta para a necessidade de todos os profissionais de RH serem promotores de mudança, não será contraproducente depender de processos complexos?

Esta interrogação encaminhou-me para a decisão de desenhar e implementar um modelo de gestão de desempenho à luz da KLOG, capaz de responder às nossas necessidades e capaz de acrescentar valor à nossa estratégia. Partilho as quatro maiores lições que retirei da implementação de um modelo piloto e que, acredito que serão uma mais valia para todos os que enfrentarem um desafio semelhante.

Nivelar as expectativas (minhas e dos participantes)

Em primeiro lugar, reforço a importância de gerir expectativas, quer as dos participantes, quer as minhas.

Consciente do valor que este processo acrescentaria à organização, parti de um patamar de elevada motivação e de altas expectativas. No entanto, não estava preparada para enfrentar algum ceticismo e o diferente nível de entusiasmo dos participantes do modelo piloto. Mesmo tendo definido uma estratégia de comunicação e de apresentação, foi necessário gerir o impacto que as primeiras impressões (deles e minhas) tiveram na continuidade deste projeto.

Para além disso, foi necessário alinhar as expectativas da empresa com as dos participantes. Se por um lado, o objetivo da empresa com a implementação de um modelo de gestão de desempenho era desenvolvimento dos colaboradores, estes não partilhavam a mesma visão.

É associada à gestão de expectativas que surge o meu segundo grande conselho. (Este não foi uma aprendizagem decorrente deste processo, mas sim uma confirmação de algo que já deveria ser uma constante na vida das empresas).

Caminhar lado a lado com os líderes da organização

Se por um lado, é emergente que a gestão de pessoas caminhe lado a lado com os líderes da organização, assumindo um papel estratégico, por outro lado, esta carência duplica durante a implementação e desenvolvimento de um processo que impactará diretamente todos os trabalhadores.

Acredito que o sucesso do modelo piloto implementado na KLOG esteve intimamente relacionado com a presença constante dos líderes e da sua participação ativa no processo de construção do modelo de gestão de desempenho. O trabalho em equipa credibilizou este processo e duplicou o seu potencial.

Desburocratizar (a melhor decisão)

Desde o momento zero, que sabia que queria um modelo simples, intuitivo e que fosse facilmente ajustado às necessidades da KLOG. Não faria sentido, pelo menos para a nossa organização, implementar um modelo altamente complexo, assente numa estrutura que desconstruísse o nosso propósito.

A avaliação do modelo piloto corrobora que a simplicidade e a agilidade do processo foram essenciais para o seu sucesso, sendo estas as principais características que distinguem os processos da gestão de pessoas na KLOG. O elemento chave do nosso modelo de desempenho é o feedback (consistente e contínuo), que não precisa de ser mais do que um simples café para responder às perguntas: “Como é que podemos contribuir para o teu desenvolvimento?” e “Quais é que são os teus objetivos e o que é que te está a impedir?”.

É tudo sobre feedback feedforward

Inspirada no livro Powerful, de Patty McCord, defini que, semestralmente, nos momentos de feedback avaliaríamos o desempenho em três grupos distintos: START, KEEP ON DOING e STOP. Independentemente do rumo da conversa, destacaríamos três comportamentos ou atividades, uma para cada um dos grupos acima identificados.

No final do primeiro momento de feedback, concluí que esta abordagem tinha de ser revista, uma vez que estava a impactar no nosso propósito. Discutirmos o comportamento ou a atividade que um colaborador deveria parar de fazer, “roubava” o foco da conversa para desempenhos passados, quando nos deveríamos focar no futuro e em como podemos desenvolver as competências das nossas pessoas.

Na sua versão 2.0, o nosso Track & Trace – Track Performance & Trace Potential, aposta principalmente no feedforward e caminha lado a lado com os líderes, os participantes e a organização, pois só assim conseguiremos o alinhamento total com a nossa cultura organizacional.

Acredito que a aplicação transversal do modelo de desempenho na KLOG resultará numa versão 3.0, seguramente mais ajustada e integrada em toda a nossa estrutura.

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