Lidar com o erro

A Alzira já trabalhava na área de Recursos Humanos há bastante tempo. A Ana, sua chefe na área da Estatística, e o Diretor Abrantes, já a conheciam há alguns anos e não tinham dúvidas quanto à sua capacidade de trabalho e de organização das suas tarefas.

Mas, entretanto, com o evoluir dos sistemas informáticos viu-se numa situação nova: a forma de aceder e extrair informação era diferente, as nomenclaturas e os conceitos existentes no novo sistema deixavam-na um pouco indecisa e insegura quanto à forma de classificar os recursos humanos da Empresa, fator essencial para os apuramentos estatísticos.

As suas tarefas passaram a demorar um pouco mais de tempo, revelava alguma ansiedade para entregar os relatórios estatísticos, a sua capacidade de trabalho começou a ressentir a mudança que tinha ocorrido nos sistemas e começou a notar-se que o seu desempenho estava a cair.

Um dia, o Diretor Abrantes irrompeu pelo gabinete, partilhado pela Alzira, a sua chefe e mais dois colegas e olhou para a Alzira e exclamou: “Então, Alzira? Agora juntou as licenças sem vencimento aos ativos? Não viu que eram para somar aos do Quadro Suspenso?”.

E, a partir daí, tudo se desmoronou. A Alzira, que até aqui estava a sentir algumas dificuldades com o seu trabalho, deixou praticamente de trabalhar com o ritmo de que era conhecida.

As suas inseguranças aumentaram, tinha muita dificuldade em concluir as suas tarefas e precisava de muito apoio, porque ficou com “medo” de voltar a errar e de ser chamada outra vez à atenção sobre o seu trabalho, principalmente junto dos colegas que tinham admiração no seu trabalho.

Esta pequena história alerta-nos para muitos pormenores (ou por maiores …) que, muitas vezes, a confiança e o à-vontade junto dos colegas de trabalho propiciam e que geram resultados muito negativos na forma como assumimos o “erro” e como o tratamos.

Ao Diretor Abrantes, pela forma pouco correta, apesar da confiança que já existia, de abordar o erro e de não ter percebido que a Alzira se encontrava com dificuldades acrescidas motivadas pela mudança de nomenclaturas no novo sistema informático.

A Ana, sua chefe, porque deveria ter acompanhado mais de perto a formação que tinha sido ministrada, em contexto de trabalho, sobre os conceitos subjacentes ao novo sistema informático e, por outro lado, de validar os relatórios numa fase inicial, até para incutir maior segurança e confiança nos seus colaboradores (com particular realce para a Alzira, que parecia não ter apreendido os conceitos).

Por fim, para a Alzira, uma vez que a sua reação foi estimulada pelos acontecimentos exteriores (a abordagem do Diretor na frente de todos e a falta de acompanhamento da sua chefe), mas também pela forma como assimilou, internamente, as suas inseguranças, a ausência de conhecimento dos novos conceitos estatísticos, a vergonha que sentiu perante os colegas ao ser exposta daquela forma.

Lidar com o erro não é fácil, principalmente, para quem tem a noção de que faz as coisas sempre de forma correta.

Todos erramos quer na vida profissional, quer na vida pessoal, e a forma como assimilamos interiormente esse erro é crucial para o nosso desenvolvimento e para a forma como vivenciamos e experimentamos a vida no futuro. Como é habitual dizer-se, não aprender com os erros é mau, mas errar não poderá ser bloqueante da nossa vida futura.

E, numa organização, devemos aceitar o erro como uma forma de aprender, de evidenciar e aproveitar as consequências desse erro para formar a equipa.

Podemos “apropriar-nos” de um erro para formar as pessoas e indicar-lhes o caminho certo e seguro para que esse erro não se repita. Podemos ouvir a equipa para garantir que todos os mecanismos de alerta estão operacionalizados para deteção antecipada dos erros. Mas, extremar o erro, dar-lhe visibilidade e eco, não ajuda em nada a organização.

Nem sempre aprendemos com os erros que cometemos, nem sempre os conseguimos eliminar da nossa vida. Podemos ficar com essa mágoa dentro de nós. Mas, não aproveitar os erros para providenciar formas de controlo futuro, para criar mecanismos de defesa para que os erros não se repitam, para colocar tampões onde já vimos que as águas furam as comportas, é desperdício de tempo e de recursos sem qualquer contrapartida. Para nós e para as organizações.

Filipe Samarra

Diretor de Infraestruturas, Qualidade e Gestão (sector da Saúde), atualmente na pré-reforma no Grupo EDP