António Penim

Diretor Recursos Humanos Millennium BIM

As disrupções são muitas! A descida do custo da automação, a grande quantidade de dados, a inteligência artificial que irá ter um impacto maior do que a internet ou outros factores de mudança tais como a jovem estrutura demográfica dos mercados emergentes, as aspirações de um crescente poder económico por parte das mulheres, todos terão um impacto significativo no futuro.

Da Mudança e da Incerteza

Cerca de 35% das competências “core” em 2015 mudaram nos últimos 5 anos

Mudança que chega a atingir 43% nos Serviços Financeiros, segundo o Fórum Económico Mundial[1]. O número de horas trabalhadas em que faremos uso de competências tecnológicas aumentará cerca de 60% entre 2016 e 2030[2]. As competências emocionais e sociais serão cada vez mais necessárias em detrimento das competências físicas, manuais, ou de conhecimento básico. Teremos cada vez menos emprego nas funções de assessoria e suporte tais como caixas, recepcionistas, etc. Ao invés, funções de desenvolvimento de software, analistas de sistemas vão crescer. As repercussões na organização serão muitas e as preocupações também! Desde logo que os Colaboradores não consigam adquirir rapidamente as novas competências ou que não consigam adaptar-se[3].

A disponibilidade das competências chave é por isso uma das três principais preocupações dos CEO’s que apontam o impacto negativo no desempenho financeiro e a incapacidade para inovar efectivamente como as suas principais consequências[4]. A forma como os CEO’s pensam preencher esta lacuna de competências passa essencialmente pela reciclagem e requalificação dos Colaboradores, mas varia de região para região, dependendo do modelo de negócio, dinâmicas de mercado e actual estrutura de competências[5].

A esperança média de vida passou a ser maior do que a das empresas

Na Europa, onde a esperança média de vida para as mulheres é superior chega aos 82 anos[6]. Para os homens, é na América que a esperança média de vida é superior com 77 anos. Mesmo em África, onde a esperança média de vida é menor, chega aos 61 anos para os homens e aos 64 anos para as mulheres. Ao invés, a antiguidade média de uma empresa no índice da Standard & Poor’s 500 reduziu-se drasticamente. Era de 61 anos em 1958, actualmente é inferior a 20 anos e prevê-se que seja de apenas 14 anos em 2030.

A ideia de um único emprego para toda a vida deu lugar a uma vida de empregos

Cerca de 80% dos jovens com menos de 24 anos consideram mudar de carreira, função ou de indústria e a geração mais jovem está 3 vezes mais disponível para mudar de emprego do que a geração dos “Baby boomers”[7]. No futuro, é expectável que venhamos a ter uma carreira de 60 a 70 anos, com 4 a 5 anos em média em cada emprego, e um prazo de validade das competências apreendidas de -apenas – 5 anos[8].

Ao contrário de antigamente, em que se fazia uma licenciatura e não se voltava mais aos bancos da escola, agora é necessário voltar várias vezes à academia para obtermos “expertise” em diferentes áreas de conhecimento[9]. Aprender ao longo de toda a vida passou a ser a regra.

Mas, para nos preparamos para o futuro, a aprendizagem deve acompanhar a evolução das nossas vivências.

Existe uma nova caixa com muitas ferramentas para aprendermos, da qual fazem parte as redes sociais, a web, as plataformas de cursos na web, as ferramentas de comunicação, colaborativas, etc. Mas, a experiência para aprender nem sempre é fácil. As competências estão sempre a mudar e falta tempo para aprender[10]. O caminho é pois aprender ao ritmo do negócio, ao ritmo da vida, fazendo da jornada diária de cada Colaborador, uma experiência de aprendizagem em que o mesmo é parte activa e co-responsável.

À organização caberá assegurar a facilidade no acesso à formação e facilidade da aplicação dos conhecimentos aprendidos. Também caberá recomendar sistematicamente oportunidades de aprendizagem que orientem o Colaborador no desenvolvimento das suas competências e que sejam úteis – aplicáveis – para o desempenho na função, acrescentando valor para o negócio. E é precisamente por isso que é tão relevante medir o impacto no negócio e o ROI das acções de aprendizagem e desenvolvimento.

Uma carreira de experiências do século XXI.

A carreira está sempre presente, na admissão e na saída. À entrada, na esperança de oportunidades e de um plano de carreira. Na saída, porque estão preocupados com a falta de oportunidades de progressão na carreira[11]. Uma carreira diferente da existente no século XX. Promover a mobilidade interna é assim imprescindível até porque poucas são as organizações onde os Colaboradores consideram que existe uma gestão efectiva da mobilidade interna do talento, seja porque não existem processos para identificação e mudança dos Colaboradores ou porque deparam com a resistência interna dos Responsáveis ou porque não existe informação disponível sobre essas novas oportunidades.

Posto isto, muitos dos Colaboradores acabam considerando que é mais fácil encontrarem uma nova função fora da organização[12]. A rápida alocação do talento às prioridades estratégicas é o factor com impacto mais significativo na gestão efectiva do talento e consequentemente no desempenho financeiro das organizações[13].

Dos Analitycs e do Sensível

Os dados são o ouro dos tempos modernos. Eles permitem decisões melhor informadas. Acontece que a informação duplica a cada momento e por 2025 chegará aos 175 Zetabytes, correspondente a 1,180,591,620,717,411,303,424 bytes. E tão ou mais significativo, cerca de 30% dessa informação será em tempo real. Por conseguinte, uma adequada gestão do uso da informação proveniente da grande quantidade de dados “big data” e dos “analytics” são essenciais para o futuro das organizações.

Ancorar a tomada de decisões na realidade dos factos e dos números é crucial para evitar a construção de castelos de cartas em que as medidas de RH nada têm a ver com a realidade no terreno, rapidamente se desmoronam e pouco impactam a vida das pessoas. Se por um lado, os benefícios da tomada de decisões com base em informação de suporte são inquestionáveis, não se pode ignorar aquele que será o impacto dessa informação. É pois por isso necessário aquecer os números com o calor das emoções, temperar a racionalidade com a magia do sensível, Coronozar, como refere Boaventura de Sousa Santos, numa mistura entre o sentir e o pensar[14].

As organizações deixaram de ser máquinas para passarem a ser organismos[15]

No passado, perfeitamente hierarquizadas, altamente burocratizadas, organizadas em silos – pelo menos no papel porque informalmente a realidade era outra, as organizações passaram a organismos vivos, estruturadas em torno de equipas, onde a estrutura e as dependências importam menos do que a fluidez dos processos, onde a liderança está focada, principalmente, em mostrar o caminho a seguir e em agir.

Para além desta alteração para um modelo de funcionamento mais colaborativo e uma maior agilidade interna, também o foco na visão interna da organização tem-se vindo a alterar no sentido de uma visão da organização integrada num ecossistema, envolvendo actores externos. As organizações tornaram-se assim sociais, com uma consciência social e ética.

Neste sentido, ter produtos e serviços que protegem o ambiente e a sociedade, assim como a ética percepcionada pela Sociedade no comportamento das organizações estão entre as razões mais comuns para a escolha das empresas com quem os Millennials decidem relacionarem-se[16]. Porém, o caminho a percorrer ainda é longo, atenta a diferença, entre aquelas que deveriam ser – e as que são no entender dos Millennials, as prioridades das organizações, em particular, a necessidade de um maior contributo para a sociedade em termos de diversidade, inclusão, educação e protecção do ambiente. A confiança por parte dos Colaboradores, Clientes e Sociedade é pois essencial para o futuro das organizações.

Da felicidade e da produtividade

Anteriormente, com o trabalho esperava-se que as pessoas fossem felizes. Hoje, querem-se pessoas felizes para que sejam mais produtivas. Será o desejo da felicidade uma representação? Passámos de uma fase em que se procurava o equilíbrio entre o trabalho e a vida, definido pela gestão de topo das organizações, preocupada apenas com a pessoa enquanto profissional da empresa, para a Employee Experience ou mais recentemente para a Holistic/Human Experience, que reflecte o sentimento de pertença, propósito, realização e felicidade dos Colaboradores.

E mesmo que o benefício da Human Experience continue a ser aumentar a produtividade e envolvimento[17], são evidentes as diferenças. Já não estamos a falar, certamente, apenas da preocupação com o absentismo, a saúde e o bem-estar, mas no desenvolvimento sustentável da das pessoas e do desempenho do negócio. Produtividade e Felicidade de mãos dadas. Neste contexto, um trabalho com propósito: o factor PORQUÊ assume uma importância crítica para o sucesso. 

Pensar devagar e pensar rápido é necessário em função dos contextos[18]. À medida que os gestores de RH se tornam mais ágeis, também precisam de investir em iniciativas estratégicas capazes de criar valor para o negócio. Uma equipa de Rh estratégica capaz de entender as prioridades do negócio é assim um dos factores com impacto mais significativo na gestão efectiva do talento e consequentemente do desempenho financeiro das organizações[19]. Até porque, no final do dia, o sentido dos Recursos Humanos é alavancar o negócio.


Referências:

[1] Future of Jobs Report, World Economic Forum

[2] U.S. Bureau of Labor Statistics; Mckinsey Global Institute workforce skills model; Mckinsey Global Institute analysis

[3] Mckinsey Global Institute workforce skills model; Mckinsey Global Institute analysis

[4] PwC, 22nd Annual Global CEO Survey

[5] PwC, 22nd Annual Global CEO Survey

[6] Population Reference Bureau; Statista 2019

[7] Linkedin; Career Pivot

[8] Deloitte University Press; Lynda Gratton and Andrew Scott, The 100-Year life: living and working in a Age of Longevity (Bloomsbury, 2016); Douglas Thomas and John Seely Brown, A New Culture of Learning: Cultivating the Imagination for a World of Constant Change (CreateSpace, January 4, 2011)

[9] Nick Van dam, Learn or Lose, Breukelen, Netherlands: Nyenrode Publishing, November 2016

[10] The Deloitte European Workforce Survey

[11] Linkedin Job Switchers Report

[12] Deloitte Global Human Capital Trends survey, 2019

[13] Mckinsey, “Winning with your talent-management strategy”,  August 7, 2018 | Survey

[14] Santos, Boaventura de Souza; O Fim do Império Cognitivo

[15] The five trademarks of agile organizations, Mckinsey & Company, January 2018; Mckinsey Global Institute analysis

[16] The Deloitte Global Millennial Survey 2019

[17] The Economist Intelligence Unit

[18] Kahneman, Daniel. Thinking, Fast and Slow. New York: Farrar, Straus and Giroux, 2011.

[19] Mckinsey, “Winning with your talent-management strategy”,  August 7, 2018 | Survey

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