A responsabilidade dos C-Level’s durante a crise de Covid-19

Felipe Sabbag na comunica RH

O ano de 2020 realmente esta marcado para ficar na histórica da humanidade.

No Brasil começou como um ano com grandes perspectivas de crescimento e prosperidade para a nação, bem como a todos os setores e segmentos.

Todavia algo já dava sinais de stress no inicio do ano. Uma, a principio, ‘’inofensiva’’ gripe com epicentro em Wuhan, se provou um vírus letal e de fácil contágio, contabilizando até o presente momento, que de acordo com a Organização Mundial da Saúde, até o dia 07 de Outubro de 2020, contaminou mais de 35,7 milhões de pessoas, matando cerca de 1,044 milhão de pessoas, ou 1 a cada 33 pessoas infectadas.

Isto alterou a perspectiva de todos os mercados, instaurou uma crise de magnitudes dantescas nunca antes vistas, que graças a ajuda e esforço central de todas as economias, bancos centrais e empresariado foi possível diminuir seus efeitos.

Do ponto de vista  huminatório foi assolador e ainda o é, com as respectivas consequências em todo o mundo dos ‘’Lockdowns’’ impostos as pessoas.

Empresas foram fechadas à força, causou-se uma interrupção dos fluxos de comércio, serviços, pessoas ao redor do mundo e as pessoas tiveram que se ver ‘’aprisionadas’’ em suas casas.

Todo este cenário mundial que com igual força se multiplicou no Brasil, afetou as empresas, notadamente as relacionadas a serviços presenciais, shows, eventos, hotelaria, entre outras. Mas nenhum dos setores (com exceção das Tech Companies americanas) saiu incólume.

Os C-Level’s tiveram assim que lidar com algo que não constava em seus planos de negócios, budgets e estratégia corporativa. Isto ao mesmo tempo que tinham suas famílias em risco, necessitavam dar respostas e guiar na escuridão todos os liderados. De que forma fazer isto? Como prever os impactos? Como estruturar a companhia para atravessar estes mares nunca antes navegados? Obviamente não existe respostas prontas e um manual para conduzir. As companhias mais maduras resgataram seus planos de Disaster Recovery. As que ainda não tinham, desde um pequeno negócio as grandes corporações tiveram de construir às pressas.

Modelos de home office foram implantados em todo o mundo corporativo. Estruturas de produção foram severamente impactadas, não só pela cadeia de suprimentos global desabastecida, mas também por severas restrições ao labor planning. A digitalização, segundo os especialistas, avançou 60 meses em 2. Os C-Level’s nunca foram tão desafiados a lidar com o ‘’Novo Normal’’ e se adaptar rapidamente, com resiliência e bravura.

Acredito que as ações chaves se mostraram através da comunicação constante com as equipes, não só de liderados diretos, mas também dos demais times, demonstrando o compromisso da companhia em apoiar os colaboradores e famílias, lidar com o medo, depressão, angústia, e mesmo diante de tal cenário, manter a todos engajados e comprometidos com os seus próprios objetivos profissionais e com a estratégia da companhia de curto, médio e longo prazo. Outra função essencial foi aprender a digitalizar processos, assinaturas, automatizar funções que antes eram executadas presenciais e tomar decisões em tempo recorde. Na era de dados, preditiva e ultra conectada, foi necessário separar ruído das verdades informações, manter os times conectados, com utilização massiva de recursos de reunião online, whatsapp, e outros. Isto foi fundamental para atenuar a distância entre os colaboradores e melhorar o fluxo informacional para a tomada de decisão.

Além disso a preocupação constante com as equipes foi possível de ser atenuada através de políticas de home office, as quais para algumas companhias sequer eram cogitadas, treinamentos virtuais sobre os riscos do COVID, incentivos a não utilização de transporte público para aqueles que necessitavam se deslocar nas cidades, horários flexível, alteração de políticas de bônus e incentivos, ajustes de produção, fluxo de caixa entre outras atividades, com o objetivo de preservar os interesses não somente da companhia, mas dos stakeholders como um todo. Foi interessante notar uma das maiores mobilizações humanitárias, ao menos em nosso país, com o empresariado e núcleos de pessoas (como ONG’s e associações) se mobilizando para ajudar as classes menos favorecidas, ponto fundamental para manter a coesão do tecido social brasileiro.

Além disto, do ponto de vista da gestão de pessoas, reunião de todos os temas virtuais, tais como home office, cafés da manhã, briefings, reuniões de equipe, estratégicas dentre outras, de modo dosado e inteligente mantiveram todos focados nos pontos centrais.

Por fim do ponto de vista financeiro, a gestão de caixa, controle racional de despesas, e o crítico acompanhamento dos KPI’s e revisão constante dos planos de ação tornaram possível atravessar tal crise que ainda perdura e que não saberemos as consequências.

Importante notar que a esperança de um futuro melhor e a união entre os times, pessoas e comunidades, com os líderes tomando parte e se engajando, contribuíram de sobremaneira para dirimir os efeitos danosos desta pandemia.

Comunicação constante, fé, inspiração, trabalho duro (mas com Smart work) e engajamento foram os elementos que se mostraram condição sine qua non para que pudéssemos avançar, de modo que o ser humano, sempre resiliente e se adaptando conseguirá passar mais esta crise e reorganizar a sociedade e a produção para esta nova fase vindoura.

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