Employee experience: a importância de criar experiências valiosas para os colaboradores

Para muitos o chamado “employee experience” é visto como o ciclo de vida do funcionário na organização, que resumidamente, trata-se de todas as etapas e processos pelos quais ele passa durante toda sua jornada na organização: desde o momento de sua entrada, a partir do recrutamento, seleção e indução; desenvolvimento de sua carreira; até sua saída.

Contudo, o “employee experience” não se resume somente a isso. As organizações precisam quebrar essa mentalidade de ciclo de vida do funcionário, para se concentrar nas “micro-experiências cotidianas” que, para os colaboradores, definem a vida no trabalho. E para isso acontecer, precisamos retirar o foco do processo em si, para entendermos o impacto que a cultura organizacional tem, quando pensamos em “employee experience”.

A cultura organizacional reflete a identidade da organização e como é o ambiente de trabalho; fala sobre os valores e princípios e o como “fazemos negócios”. A cultura comunica o que se espera de cada funcionário e, de certa forma, o que os colaboradores devem esperar da empresa. Abrange o tipo de comportamento esperado, código de conduta e defini regras de convivência no espaço de trabalho.

Definir a cultura ideal

Para sermos capazes de definir a cultura ideal para nossa empresa, Dave Ulrich (2019) esclarece que precisamos ter entendimento e definições para quatro conceitos principais: propósito, valores, marca e a própria cultura em si. Esses 4 conceitos formam o processo-chave para definir a cultura organizacional:

A. Propósito: inclui a visão (o que queremos nos tornar) / a missão (por que existimos) / estratégia e objetivos (como atingir o que projetamos);

B. Valores: valores essenciais da organização, o que defendemos e acreditamos, como fazemos nosso trabalho. São os valores que norteiam o comportamento dos colaboradores;

C. Marca: como a empresa é vista internamente e externamente, pelo mercado;

D. Cultura: identificação da empresa pelos seus principais clientes, tornando a cultura real para os colaboradores (processo de fora para dentro);

Embora para muitos autores a cultura também seja citada como o “DNA da empresa”, ela é dinâmica e pode ser revista para apoiar a implementação de uma estratégia de negócios. A cultura é um facilitador importante e traz significado à estratégia de negócios.

Promover as microexperiências

Para criar uma experiência geral melhor para os colaboradores, as organizações precisam evoluir além da visão do ciclo de vida e se concentrar em microexperiências diárias de alto impacto. Mas você deve estar se perguntando, o que são essas microexperiências?

Para David Sturt, que anualmente conduz uma pesquisa global sobre cultura, a maioria das experiências vividas pelos colaboradores é neutra, ou seja, nem positiva ou negativa, e representa cerca de 85% das suas atividades diárias. O que acaba influenciando a experiência dos colaboradores, são os momentos que se destacam nessa rotina: os momentos muito negativos e os surpreendentemente positivos.

Em suas pesquisas, D. Sturt descobriu que as emoções negativas, que afloram a partir de experiências ruins perduram em média por duas semanas. Por outro lado, as emoções positivas oriundas de boas experiências persistem por quatro semanas.

Entretanto, ironicamente, cerca de 95% das empresas, estabelece práticas de forma a mitigar ou reduzir os impactos de uma experiência ruim para os colaboradores. É claro que devemos sempre melhor nossos processos em RH, de forma a evitarmos burocracia excessiva ou experiências ruins. Todavia, a pergunta que permanece é: O que temos feito, enquanto líderes de RH, para implementarmos ações que tragam experiências cada vez mais positivas para os colaboradores?

Quando focamos no que “não funciona”, tentamos transformar uma experiência negativa em positiva.

Contudo estudos demonstram que, o que conseguiremos é que essa experiência ruim se torne uma experiência neutra, ou seja, uma experiência que não é memorável ou relevante e que não tem nenhum impacto na cultura de “employee experience”, que estamos buscando criar.

Por outro lado, as experiências positivas são extremamente importantes para a cultura organizacional, e isso se deve ao efeito “surpreendente” que tem em nossas pessoas. Enquanto seres humanos, normalmente procuramos algo que nos encante, que nos traga o sentimento de mais-valia e de pertença. E de certa forma é este tipo de experiência que, enquanto organização, também estamos tentando criar para os nossos clientes diariamente.

Essas experiências muito positivas conectam os colaboradores às normas culturais, valores e comportamentos que contribuem para criação de uma cultura organizacional forte.Quando os colaboradores percebem que aquela ação específica, foi pensada e desenhada, para promover uma experiência geral de bem-estar, isso cria um enorme sentimento de orgulho e pertença. Isso faz com que as pessoas queiram falar sobre essas ações e sobre a organização da qual fazem parte.

A importância do RH na “employee experience“

Importante ressaltar também o papel da liderança e do RH, na criação dessas experiências. Líderes que sejam capazes de cultivar senso de propósito; que promovam e estimulem oportunidades de desenvolvimento; que celebrem os sucessos individuais, assim como o do time, estabelecendo uma cultura de apreciação e que cuidem do bem-estar de seus colaboradores, são fundamentais nesse processo. O RH tem um papel chave, não só ao estabelecer processos mais humanizados nas organizações, como também em suportar os líderes em sua jornada de desenvolvimento pessoal e profissional. 

E por último, mas não menos importante, vale reforçar que as organizações que focam em criar um“employee experience” inesquecível para seus funcionários, criam uma relação de colaboração. E o resultado? Um ambiente criativo e inovador, com colaboradores altamente engajados e produtivos.

  “As opiniões expressas neste artigo não representam necessariamente as opiniões do empregador da autora”

Gabrielle Botelho

Diretora de RH Responsável pela América do Sul CGG