Liderar na Era da Disrupção: O Papel dos Líderes na Mudança Radical

Nas palavras de Alvin Toffler, a mudança é o processo pelo qual o futuro invade as nossas vidas. Essa invasão tem sido avassaladora e surpreendente, revolucionando todas as dimensões da sociedade. As empresas são um bom exemplo de como a mudança destrói e abre novos caminhos. Das 500 maiores firmas que a Fortune indivava em 1955, subsistem hoje menos de meia centena e apenas 3 se mantêm no top 10. As outras faliram, foram objecto de fusões ou saíram do ranking. Apenas 14% das empresas durou o tempo suficiente para uma pessoa fazer lá toda a sua carreira profissional. Das 500 maiores mencionadas em 2000, quase metade tinha desaparecido da lista, doze anos depois.

Na maior parte dos casos são organizações que falharam porque não foram capazes de responder às mudanças disruptivas no seu sector de negócio. Os exemplos não faltam. A Blockbuster, a gigante do aluguer de filmes e jogos de vídeo, chegou a ter mais de 9 mil lojas e a empregar quase 85 mil pessoas. Faliu em 2010 por não se ter adaptado ao formato digital. A Borders, um dos maiores retalhistas mundiais de livros e discos, criada em 1971, não conseguiu adaptar-se ao novo mundo digital e aos livros on-line, e acabou por ser comprada pelos seus concorrentes, entre eles o gigante Barnes & Noble. A General Motors, fundada em 1908, um ícone da indústria americana, não conseguiu responder às mudanças no mercado e não investiu no desenvolvimento tecnológico. Acabou por ser resgatada pelo governo dos EU e, em 2009, foi integrada na Nova GM. A Kodak, desde 1889 a líder no mercado do equipamento fotográfico, não apostou nas câmaras digitais para o mercado de massas, com receio de perder a posição no mercado dos filmes, e acabou por ser ultrapassada pelas grandes marcas japonesas. Hoje é uma pequena empresa consolidada no serviço a clientes comerciais.

A estes casos mais emblemáticos podíamos ainda acrescentar os choques produzidos no mercado da aviação pelas companhias low cost, pela Huber na indústria do transporte urbano, pelo Facebook e pela Netflix, pela Airbnb, pela Xiaomi, pela Snapchat, pela Pinterest e, no retalho em geral, com a expansão do e-comerce. Nem mesmo o meio tradicionalmente conservador do ensino universitário escapa a mudanças disruptivas para lidar com a complexidade do meio, como mostra o estudo de Clayton Christensen e Henry Eyring, The Innovative University—Changing the DNA of Higher Education from the Inside Out.

Entretanto, no horizonte colocam-se já novos desafios com enorme potencial disruptivo.

A inteligência artificial pode levar-nos a ter que repensar os processos de tomada de decisão.

A internet das coisas abre novas perspectivas à nossa relação com o real. A tecnologia blockchain obriga a repensar o conceito de confiança nas relações de mercado.

Como refere Jay Samit, no clássico Disrupt You, estamos na era da inovação permanente e “quando julgamos a nossa posição segura, alguém pode estar a revolucionar o sector e colocar a empresa onde trabalhamos fora do negócio”.

É o mundo VUCA, um acrónimo que nasceu no período pós Guerra Fria, para caracterizar a instabilidade do cenário geo-estratégico, e que a partir de 2008 passou a designar a volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade, do ambiente empresarial. O desafio não é parar a maré ou fazer peito às vagas, mas algo mais entusiasmante: surfar a onda.

Num mundo de grande incerteza há, contudo, três coisas que podemos tomar como seguras.

1- O futuro vai ser mais imprevisível. As sociedades são sistemas cada vez mais complexos constituídos por elementos que interagem permanentemente, aos níveis local, regional e global. Para prever o futuro teríamos que construir um algoritmo que integrasse todas as variáveis intervenientes e a forma como interagem. Tal tarefa excede as capacidades humanas como as conhecemos. Apesar dos modelos sofisticados de que dispomos e de poderosas ferramentas tecnológicas, ainda não conseguimos prever com rigor o retorno de um investimento nem a reacção do mercado a um novo produto, e muito menos o aparecimento de uma tecnologia disruptiva ou de uma pandemia. A crescente complexidade dos sistemas sociais aumenta o número de variáveis e de interconexões e, com isso, a probabilidade de ocorrerem rupturas que escapam a lógicas antecipatórias. Tudo indica que o futuro nos vai confrontar com mais mudanças surpreendentes.

2- O ritmo da mudança tende a acelerar. A emergência de novos mercados na Ásia e na América do Sul, com a ascensão de muitos consumidores à classe média, aumenta a procura de novos produtos e serviços, criando uma intensa competição no acesso a esses mercados e na satisfação de clientes cada vez mais exigentes. A inovação é o principal argumento competitivo e um importante acelerador da mudança.

Mas a mudança deve-se também às sinergias que são geradas pelo processo de evolução do conhecimento. À medida que os diferentes domínios da ciência e da tecnologia abatem as fronteiras e estabelecem pontes entre si, geram-se formas colaborativas que tornam possíveis novas descobertas. As sinergias que se podem obter com as interacções entre a biologia, a química, a mecânica, a electrónica e a inteligência artificial, têm sido uma fonte inesgotável de inovação e têm potenciado mudança drásticas em muitas áreas. As mudanças nos mercados e nas tecnologias são, por sua vez, os principais motores da mudança nas estratégias empresariais, nas estruturas, nos processos e nas competências.

3- As mudanças disruptivas vão ser mais frequentes. Vamos continuar a assistir a mudanças incrementais que respondem à necessidade permanente de aperfeiçoar os produtos, os processos e as tecnologias existentes, para reduzir custos e criar valor para o cliente. As mudanças radicais ou disruptivas são mais raras. Produzem a descontinuidade, mudando a face duma área de negócio. São mudanças profundas, propostas pela oferta, que afectam toda a cadeia de valor e, sobretudo, subvertem a estrutura do mercado, ameaçando a posição dos que já estão estabelecidos.

Contudo, as mudanças disruptivas podem ser mais frequentes no futuro. Há três razões para isso. A primeira, é o forte investimento em investigação e desenvolvimento que está a ser realizado em áreas fundamentais, designadamente no campo das novas energias, na bioquímica, na inteligência artificial, e nas tecnologias dos dados e da comunicação. As inovações nestas áreas têm um enorme potencial de transferência, podendo subverter as “regras do jogo” em muitos sectores de negócio.

A segunda razão resulta da crescente competição nos mercados. A conquista de novos mercados ou a manutenção de posições dominantes exigem um esforço permanente de ajustamento das estratégias, e de inovação nos produtos, nos serviços e nos processos. Este contexto é um forte estímulo ao aparecimento de novos empreendedores com propostas disruptivas que, numa primeira fase, apenas atingem nichos de mercado, mas que podem rapidamente ter um efeito desestabilizador em todo um sector de negócio.

A terceira razão tem a ver com o princípio da “banalização da surpresa”. A necessidade de surpreender o consumidor com propostas diferenciadoras leva à saciação da novidade. O consumidor torna-se mais selectivo, deixa de reagir à maior parte das inovações que lhe aparecem para aceitar apenas as que se destacam por serem radicalmente diferenciadoras. A inovação permanente dessensibiliza o consumidor que passa a reagir apenas ao “hiper-diferente”. Este processo em espiral é um poderoso incentivo a propostas de mercado com potencial disruptivo. A maior parte terá um sucesso restrito mas o facto de ocorrerem com mais frequência aumenta a probabilidade de aparecerem inovações radicais capazes de abalar o status quo em áreas mais amplas.

A pressão constante para inovar os produtos e os processos, e para reagir a mudanças drásticas, obrigam ao ajustamento permanente das estratégias e dos modelos de actuação, a gerir ciclos contínuos de transformação e a desenvolver novas competências. A liderança está no centro destas decisões. Tempos disruptivos precisam de lideranças disruptivas. Como referia Jim Snabe, o presidente da transitária dinamarquesa Maersk, para liderar um negócio hoje é preciso “inovação, agilidade e intuição, delegar nos colaboradores e envolvê-los nas decisões, e coragem para tomar rapidamente decisões difíceis”.

O conceito de “inovação disruptiva” foi proposto pelo professor da Harvard Business School, Clayton Christensen, em The Innovator’s Dilemma (1997). É uma extensão do conceito de “destruição criativa”, proposto por Schumpeter para explicar o processo de desenvolvimento económico, agora aplicado à forma como as inovações tecnológicas subvertem o mercado. Estas disrupções são cada vez mais decisivas, ameaçam as organizações com posições consolidadas, e colocam os gestores perante um dilema: escutarem os clientes, criarem vantagem comparativa e desenvolver o negócio, ou concentrar-se nos inovadores disruptivos que podem estar a ameaçar a posição dos incumbentes no mercado.

Segundo Christensen, a inovação disruptiva é “um processo pelo qual um sector que apenas servia um pequeno número de consumidores, porque os seus produtos e serviços eram complicados, caros ou inacessíveis, se transforma em produtos simples e ao alcance da maior parte das pessoas”. Imagine-se uma pirâmide que tem no topo um número reduzido de consumidores de um produto muito exclusivo. À medida que o produto se torna mais barato e de uso mais acessível, o número de consumidores vai-se alargando e torna-se um produto de massas, provocando uma disrupção na estrutura do mercado. Os computadores pessoais, os telemóveis, os aparelhos fotográficos digitais, o WhatsApp, a Wikipedia e o MP3, são apenas alguns exemplos de produtos que subverteram os mercados onde entraram.

Os tempos disruptivos que vivemos tornam obsoletos os modelos tradicionais de liderança. A liderança baseada nas hierarquias e no poder formal, na distinção entre decisores e executantes, e nas estruturas fechadas sobre si próprias, é disfuncional para as necessidades do presente e é um poderoso obstáculo para lidar com os desafios do futuro. Novos tempos exigem novos modelos de liderança. Como diz o proverbio chinês, “o homem sábio adapta-se às circunstâncias como a água ao seu recipiente”.

O conceito de “liderança disruptiva” apareceu em 2012 no blogue de Yorkovich, com a mesma designação. O líder disruptivo era caracterizado como aquele que vê os problemas de uma perspectiva original, procura soluções diferenciadoras com impacto no mercado e aceita os fracassos com resiliência. A primeira referência ao perfil dos líderes disruptivos está num artigo de Sedgh Bina (Leadership Isn’t a Solitary Journey), de 2013. Os entrevistados no artigo descrevem os líderes disruptivos como capazes de lidar com um mundo globalizado, complexo e imprevisível. Têm uma mentalidade aberta, reenquadram os problemas e as oportunidades, criam cenários para o futuro, têm a coragem de correr riscos, mobilizam a energia das pessoas e, sobretudo, “encorajam as acções inventivas e pouco ortodoxas”. A sua principal característica é provocarem rupturas no status quo e proporem novas regras de funcionamento.

Não há consenso formal dos especialistas para definir a liderança disruptiva. Podemos defini-la como uma forma de liderança que desafia os conceitos, as normas e as práticas estabelecidas, substituindo-os por alternativas radicalmente distintas que sirvam melhor o mercado. O líderes disruptivos não só lançam no mercado produtos e serviços radicalmente novos, como reinventam os processos e as funções do negócio.

No plano espiritual, o Papa Francisco é um bom exemplo de liderança disruptiva. As suas posições sobre os desafios ambientais, o problema das migrações, as relações entre Cuba e os EU, o diálogo com o mundo muçulmano e a sua visão da economia, são corajosos e põem em causa modos de pensar estabelecidos. No mundo empresarial, Richard Branson, o fundador da Virgin, é também um exemplo de liderança disruptiva pela forma pouco convencional como actua e muda as regras do jogo nos mercados em que intervém. Mas Steve Jobs é, provavelmente, o diruptivo mais emblemático. A sua visão revolucionária, a exigência no sentido da perfeição, e o estilo directo e confrontativo, criaram uma cultura de disrupção que foi a chave do sucesso da Apple.

Nos últimos vinte anos tem aparecido uma multiplicidade de propostas conceptuais sobre novos estilos de liderança que tornam difícil delimitar fronteiras. Um desses conceitos é o de liderança transformadora que alguns autores já consideraram “o estilo da nossa era”. Este estilo está próximo do conceito de liderança disruptiva mas não se confunde com ele. Três dos atributos do líder transformador (motivação inspiradora, estimulação intelectual e consideração individualizada) dão-lhe um papel central na construção e alimentação das redes de contactos sociais. A inteligência emocional é, por isso, um dos melhores preditores da eficácia deste estilo. O líder transformador não encoraja os colaboradores a desenvolverem a suas próprias redes relacionais. Pelo contrário, fornece-lhes o capital relacional que vão usar. O líder disruptivo, pelo contrário, dá autonomia aos colaboradores para construírem as suas redes de relações internas e externas, e com isso abre as equipas a novos inputs, potenciando as sinergias criativas e a fertilização cruzada de ideias.

A segunda diferença entre os dois estilos de liderança está no foco da acção do líder. Enquanto na liderança transformadora o foco está na capacidade de inspirar os colaboradores à volta de uma visão do futuro desejável para todos, e no estímulo à auto-superação, isto é, no envolvimento e no desenvolvimento das equipas, o líder disruptivo centra-se no radicalismo das mudanças e no empowement dos colaboradores para assumirem um papel activo no processo de inovação. Enquanto os líderes transformadores apoiam o seu sucesso na inteligência emocional, no carisma e no coaching, os líderes disruptivos lançam desafios ousados, dão a iniciativa às equipas e gerem o processo de mudança num contexto de grande incerteza.

A análise do percurso de carreira dos líderes disruptivos mostra que não têm como intento adquirir poder ou exercer a liderança, mas ser agentes de mudança social e cultural. Assumem-se como construtores do futuro nas suas áreas de intervenção. O seu poder não se baseia na autoridade mas na visão própria do problema que querem resolver e na determinação em subverter as práticas correntes para melhorar a vida das pessoas. Para isso, desconstroem as normas existentes, propõem novas estruturas e sistemas de acção, e investem os parceiros no papel de agentes de mudança. Desenvolvem soluções criativas através de interacções inspiradoras com uma multiplicidade de interlocutores e estão absolutamente convencidos da sua visão alternativa. A auto-motivação é o principal factor de motivação das suas equipas.

Como refere Peter Senge, a maneira como os líderes disruptivos analisam sistemas complexos e envolvem os outros nas soluções, mostra que possuem o que o autor considera a principal competência dos líderes do futuro: inteligência de sistemas, isto é, perceber padrões de interdependência que permitam captar as forças que dinamizam o sistema e as direcções em que podem evoluir.

Em ambientes relativamente estáveis e de pouca complexidade, uma grande parte dos problemas pode ser resolvido por esquemas de pensamento baseados na causalidade linear. Mas é justamente o que hoje não acontece. Em ambientes caóticos e imprevisíveis a abordagem cognitiva da liderança tradicional é muito limitada. É preciso apelar a novas competências para lidar com os novos desafios do contexto, designadamente, a capacidade de inferir padrões de inter-relação e de evolução, em estruturas complexas, saber usar a intuição nas tomadas de decisão e estimular a inteligência colectiva das equipas e das organizações. Tudo isto põe em causa o papel tradicional da liderança.

No novo contexto de mudanças disruptivas é inútil ter subordinados. Liderar deixa e ser influenciar seguidores para ser quebrar fronteiras e dinamizar parcerias. Em muitos casos não chega estimular a diversidade e abrir-se a visões diferentes. É preciso repensar o próprio conceito de diversidade e utilizá-lo activamente como uma ferramenta de pensamento e de criação, produzindo o confronto, alimentando as tensões e explorando os paradoxos.

Neste sentido, o papel do líder disruptivo não é apenas construir uma visão, partilhá-la e definir a estratégia, mas é também ser influenciado, aceitar que não é sempre o que tem as melhores soluções, aprender com os erros e com os fracassos, e manter a equipa confiante e motivada para um desafio radical, num ambiente em que nada está garantido.

Sem querer ser um perfil sistemático, estes são os principais atributos comportamentais dos líderes disruptivos.

1- São críticos e intuitivos, e captam significações em ambientes complexos

Mais do que reagir ao presente, querem moldar o futuro, e em vez de se deixar confundir pela ambiguidade, percebem o sentido dos acontecimentos, e identificam os problemas e as oportunidades de os resolver. Integram diferentes perspectivas, reúnem experiências muito variadas e formam juízos rápidos. Estudos recentes na área da psicologia cognitiva mostram que, quando se está perante uma grande complexidade de informação, as melhores decisões podem ser as que ignoram os detalhes e utilizam heurísticas intuitivas, captando padrões e invariâncias pouco aparentes.

Os líderes disruptivos estão atentos aos sinais de mudança nos clientes, nas tecnologias e nos potenciais parceiros externos, mas também detectam as oportunidade e iniciativas que esses sinais podem sugerir, para criar propostas de mudança. Estão particularmente atentos às mudanças no contexto, e aos principais protagonistas do mercado para detectar as suas disfuncionalidades ou incapacidade de resposta. São confiantes e determinados quanto aos problemas que querem resolver, formulam soluções ousadas, mas são flexíveis e abertos à participação, quanto ao modo das implementar.

2- Quebram as regras em uso e propõem outras

Contestam a ordem, as normas, as estruturas ou as soluções existentes, por as considerarem injustas, ineficazes, ineficientes ou inacessíveis. Muitas vezes mostram o que não é reconhecido e apontam disfuncionalidades óbvias fazendo propostas alternativas. Não se sentem condicionados pelos poderes políticos ou corporativos. Centram-se na resposta às necessidades da sociedade e nos objectivos de mudança. Põem os problemas a nu de forma corajosa e lutam com paixão pelas soluções que propõem.

3- Têm flexibilidade adaptativa

Para lidar com níveis elevados de imprevisibilidade é necessário fazer um planeamento adaptativo. Esta nova abordagem, ajustada à tomada de decisão em contextos de incerteza, consiste em avaliar os resultados das acções, aprender com eles e ajustar os pressupostos e as actuações, nos passos seguintes. É um processo recorrente que incorpora as mudanças objectivas do contexto e faz a calibração contínua das decisões com base na análise dos resultados. Assim, os objectivos falhados deixam de ser uma fonte de desmotivação para serem um factor de aprendizagem e de progresso.

Os líderes disruptivos aceitam a necessidade de mudar rapidamente a estratégia, as políticas, as estruturas, as tecnologias e os processos, para responderem aos desafios recorrentes de um meio em mudança. Sabem que as surpresas não podem ser evitadas e que não vêm apenas das inovações tecnológicas ou do feedback dos clientes. Podem ter origem em mudança nas políticas e nas normas regulatórias, ou em fenómenos naturais imprevisíveis.

Esta nova liderança substitui a visão tradicional do planeamento estratégico, fundado em séries estatísticas e no gradualismo, por um planeamento por cenários, que contempla as possíveis ocorrências disruptivas. Monitorizam as tendências e as possíveis disrupções na sua área de negócio, de modo a convertê-las em vantagens comparativas, seja através de respostas rápidas seja pela introdução de novas propostas disruptivas.

4- Têm um estilo de comunicação franco, directo e questionador

Procuram identificar as estratégias que não funcionam e as ineficiências dos processos, e comunicam-no directamente às equipas mesmo quando isso é incómodo. Combatem a acomodação e a rotina, procurando a melhoria permanente. Dizem frontalmente o que querem, quando e porquê, e envolvem-se no processo de mudança. Sabem comunicar às equipas como as mudanças as vão afectar e inspiram-lhes confiança com a clareza e convicção dos seus propósitos. Sabem mudar os planos de acção quando os resultados não são atingidos. Conseguem, assim, manter a coesão e a motivação das equipas em ambientes voláteis.

5- São resilientes e aprendem com os insucessos

Em ambientes de incerteza actuam por tentativa e erro. É preciso saber reagir de forma positiva aos obstáculos, recuperar rapidamente dos insucessos e aprender com a experiência. Um caminho que se mostrou improfícuo aponta para outras alternativas. Um obstáculo incontornável abre o caminho à revisão da estratégia. Os líderes disruptivos reagem de forma positiva aos contratempos. O que para muitos é fonte de desalento, para eles é uma nova aprendizagem e a descoberta de um caminho alternativo para o sucesso.

6- Passam rapidamente das ideias à acção

Um dos aspectos mais característicos dos líderes disruptivos é a utilização de mecanismos intuitivos que lhes permitem apreender rapidamente as situações, formular juízos e propor soluções. Esta capacidade de insight fá-los passar rapidamente da fase de processamento da informação para o diagnóstico. A confiança que têm nas suas capacidades e a determinação na resolução dos problemas acelera a transição da fase de diagnóstico para as soluções concretas. Sabem, por isso, que correm riscos elevados quando lançam iniciativas disruptivas na sua indústria ou sector de mercado, mas encaram o risco como parte integrante da ousadia das suas propostas.

7- Criam culturas da inovação

A inovação de produtos e serviços, bem como dos processos, das tecnologias, das políticas de gestão, e da própria cultura organizacional, deve ser um processo contínuo inscrito no ADN da empresa. Em muitas áreas de negócio o desafio é, já hoje, “inovar ou morrer”. Os líderes disruptivos estimulam culturas da inovação e sabem tirar partido da criatividade como processo de grupo.

8- Aceleram a transformação digital

Uma arma fundamental da liderança disruptiva é a introdução das tecnologias digitais no negócio. A sinergias entre a física, a biologia, a cibernética e o digital, abrem novos caminhos em domínios como a robótica e a inteligência artificial. Os líderes disruptivos compreendem o potencial destas ferramentas, promovem a colaboração entre diferentes áreas do conhecimento, cruzam perspectivas e experiências, para produzir as rupturas que lhes podem ser vantajosas.

9- Fomentam redes de contactos e parcerias

Estes líderes sabem que o inovação não é obra de génios individuais mas um trabalho colectivo que pressupõe redes de contactos, e o concurso de conhecimentos e experiências muito diferentes. Por isso, comprometem e dão poder a outros parceiros para ajustar, desenvolver e aplicar as novas soluções, o que lhes permite multiplicar os recursos de criatividade, energia e talento.

10- Trabalham com pessoas intrinsecamente motivadas

Gostam de trabalhar com pessoas entusiásticas e com paixão pelo que fazem, capazes de pegar num projecto e explorar as suas potencialidades.Por isso, escolhem pessoas intrinsecamente motivadas que procuram sempre fazer melhor e ensaiar novas soluções. Não recrutam pessoas para desempenhar tarefas mas para resolver desafios e criar soluções.

11- Promovem a autonomia e a responsabilização das equipas

São exigentes e frontais mas sabem que os seus objectivos de mudança só podem concretizar-se com o entusiasmo e o contributo criativo das equipas que dirigem. Por isso, mobilizam recursos, removem os obstáculos e partilham o poder. Dão autonomia às equipas, responsabilizam-nas pelos resultados e reconhecem o sucesso colectivo. Estimulam a auto-exigência e cultivam o princípio da autonomia responsável.

12- Sabem gerir a ansiedade e o stress associados aos processos de mudança

Como actuam num mundo de incerteza, nunca têm o sucesso garantido. Por isso, analisam os resultados e aprendem com os erros para explorarem novas alternativas. A chave do sucesso está em tentar, avaliar e explorar novas soluções, num processo contínuo de aprendizagem. Esta dinâmica exploratória, associada ao feedback regular, à comemoração dos progressos e à confiança no sucesso final, facilitam o controlo dos níveis de ansiedade e de stress.

Os líderes disruptivos ajudam as equipas a lidar com a incerteza, de três formas. A primeira, é centrando o trabalho na curiosidade exploratória, na aprendizagem com os sucessos e os fracassos, na discussão regular dos problemas em grupo, no diálogo com os parceiros e na segmentação do objectivo final em etapas intercalares. A segunda, é descentrando o colaborador do trabalho, através de uma cultura de informalismo e de um ambiente que dá espaço à auto-regulação, ao teletrabalho, ao exercício físico, às relações pessoais e a parcerias externas. Por último, pela influência pessoal que o líder exerce potenciando a motivação intrínseca das equipas, com a sua visão, resiliência e entusiasmo contagiantes.

O mundo VUCA está a pôr em causa as práticas tradicionais de liderança e são cada vez mais as áreas de negócio que só têm dois caminhos para o sucesso: reagir eficazmente às mudanças disruptivas no mercado ou serem proactivas a produzi-las para ganharem vantagem competitiva. Mas o mais provável é terem que ser exímias a fazer as duas coisas. Estamos preparados para surfar as ondas da mudança?