Procura-se desesperadamente bons líderes

Renan sobre a cultura organizacional

“A cultura organizacional devora a estratégia no café da manhã”.

A famosa frase de Peter Drucker exemplifica a dificuldade que as organizações possuem em não apenas modelar, estruturar, comunicar e implantar inovadoras e efetivas estratégias de negócio, mas desvenda que o maior desafio está na formatação de uma cultura que alinhe as atitudes e comportamentos da organização, criando um substrato poderoso para que a estratégia frutifique.

A grande dificuldade em se modelar uma cultura está no fato de que uma mudança cultural implica numa mudança coletiva de comportamento, ou seja, o conjunto de colaboradores da empresa é sensibilizado, comunicado, convencido e passa a introjetar um novo código de conduta, adotando novos comportamentos e atitudes. Não se trata de uma nova máquina, tecnologia ou processo, mas sim de mudança individual de comportamento, o que sabemos ser nada fácil.

A cultura se não for consubstanciada por atitudes e comportamentos reconhecidos por todos, acaba sendo uma carta de intenções, passando a ser alvo de descrédito. Para não se tornar apenas uma cultura almejada, com valores emoldurados nas paredes dos escritórios, sem tradução no cotidiano organizacional, não basta comunicar bem a mudança cultural, mas esta nova cultura precisa ter uma proposta de valor que faça sentido a todos que desejam continuar na empresa. Sim, parte do processo de mudança cultural precisa retirar os líderes e formadores de opinião contrários à mudança, ao mesmo tempo em que estabelece um compromisso com todos os líderes e colaboradores que desejam mudar.

Em outras palavras, as organizações estão ávidas por lideranças humanizadas, assertivas e suficientemente espiritualizadas para entender o caráter não definitivo da existência e promover o desenvolvimento sustentável das equipes e da empresa.

Sustentabilidade organizacional

A sustentabilidade e o respeito ao meio ambiente, à sociedade e aos colaboradores precisa ser materializado em estratégias que foquem o propósito e a longevidade organizacional, pois em última instância, a sociedade contemporânea passa a respeitar, valorizar e premiar organizações que busquem a sustentabilidade nas suas ambições estratégicas e propósito.

A BlackRock é a maior gestora de ativos do mundo, com uma carteira de USD 7.4 trilhões em investimentos. Larry Fink, seu Diretor Executivo, na carta anual que enviou, no final de 2019, aos CEO’s das empresas nas quais investe, focou sua mensagem em governança corporativa e geração de valor em longo prazo, examinando a relação indissociável entre lucro e propósito.

Segundo Larry, sem um direcionamento sustentado pelo propósito, nenhuma empresa, seja pública ou privada, pode atingir seu pleno potencial e, fatalmente, irá perder a licença de operação concedida por seus principais stakeholders.

Larry acredita na construção de um vínculo, cada vez mais relevante, entre a adoção de uma estratégia corporativa direcionada por genuínas preocupações com meio ambiente, performance social e governança corporativa e a intensidade do fluxo de investimento e de capital disponível para as empresas.

Da mesma forma, Rachel Kyte, reitora da Fletcher School da Tufts University, assegura que empresas com sólidas práticas em relações socioambientais mostram resultados financeiros superiores à média no longo prazo.

Segundo Rachel, empresas comprometidas em minimizar o impacto de suas operações no meio-ambiente e em melhorar as condições sociais ao seu redor, acabam tendo acesso mais fácil a capital, participando de nichos de mercado mais interessantes e tendo performance comercial assegurada pelo atendimento de padrões definidos por consumidores cada vez mais interessados e preocupados com a sustentabilidade do nosso planeta.

Millennials, agentes de mudança nas organizações

Esse mercado consumidor, com elevados e crescentes padrões de exigência em relação ao cumprimento, por parte das empresas, de seus propósitos e de suas responsabilidades com stakeholders, têm nos millennials, um agente de mudanças cada vez mais atuante e representativo (hoje são 35% da força de trabalho global).

Os millennials, são totalmente capazes de expressar expectativas bastante concretas em relação às empresas em que trabalham, das quais compram e nas quais investem e é inegável o papel deles no enfrentamento da questão do aquecimento global.

Dentre eles, uma das vozes mais contundentes é a sueca Greta Thunberg que, com apenas 17 anos, mobiliza multidões de estudantes ao redor do mundo a agirem no sentido de responsabilizar os governos pelo não enfrentamento da questão climática de uma forma decisiva e pragmática.

Em uma recente pesquisa da Deloitte, os trabalhadores millennials foram consultados sobre qual deveria ser o propósito principal das empresas. Mais de 63% responderam que “melhorar a sociedade” é mais importante do que “gerar lucro”.

Abordagem Environment, Social e Governance

Assim sendo, assumindo como premissa que a imensa maioria das empresas contemporâneas buscam não apenas sobreviver, mas também, crescer e se perpetuar, faz-se imperativo para elas, adotar uma estratégia de abordagem ESG:

Environment: como ampliar o desempenho da empresa agindo como administrador da natureza, ou seja, adotando estratégias focadas em frear a mudança climática, a poluição e o desperdício, além de preservar recursos naturais e respeitar o meio ambiente?

Social: como melhorar a relação com colaboradores, fornecedores, clientes e comunidades, desenvolvendo ações em capital humano, oportunidades sociais, responsabilidade legal sobre eventuais defeitos nos produtos fabricados e canais de comunicação com os stakeholders?

Governance: como realizar uma gestão transparente que, além de conciliar decisões empresariais de curto e longo prazo, defina diretrizes para a conduta das lideranças em relação a controles internos, auditoria e direitos dos acionistas?

Dessa forma, ao adotar a estratégia de abordagem ESG, as empresas começam a materializar o seu propósito em favor de uma sociedade melhor, através de metas e ações objetivas que contribuam para o meio com o qual interagem.

Discurso X Prática

Porém, muito mais do que definir estratégias e planos de ação, um dos maiores e mais difíceis desafios das empresas é construir uma cultura organizacional que promova e reforce a adoção delas, pois toda e qualquer diretriz necessita tanto de um terreno fértil para germinar quanto da coerência “Discurso X Prática”, para tornar crível a intenção da alta direção.

Ou seja, a estratégia não sobrevive por si, ela requer o substrato de uma cultura alinhada, que suporte e facilite a sua execução e esse é o grande desafio, pois, citando Peter Drucker, a cultura devora a estratégia no café da manhã.

Não basta moldar uma marca empregadora que enalteça os benefícios do propósito organizacional e se conecte, pelas redes sociais, com talentosos millennials, ávidos por um match com as suas aspirações e valores pessoais.

Muito além do “parecer”, a cultura organizacional “precisa ser” verdadeira, tangível, consubstanciada em rituais, estilos de comunicação e de tomada de decisão corretamente concebidos, que suportem um modelo de conduta para lideranças, que precisa ser comunicado, introjetado, encorajado, auditado, reconhecido e praticado por todos os gestores da empresa.

A coerência “Discurso X Prática” requer um esforço hercúleo, que desafia a própria natureza humana, pois, no dia a dia da tomada de decisões, coloca em rota de colisão, os interesses pessoais e o altruísmo organizacional. Exemplos podem ser:

  • Resultados Financeiros: podem ser alavancados através de cortes nas despesas de manutenção e/ou postergação de investimentos em equipamentos, a fim de gerar “bônus polpudos” e reconhecimento meritocrático, no curto prazo, para os executivos da empresa. Em contrapartida deixarão um legado de fragilidade operacional e desengajamento, ou seja, uma conta altíssima a ser paga logo em seguida.
  • Meio Ambiente: imaginemos uma empresa que atue num segmento altamente especializado como o de celulose solúvel, que queira ingressar no nicho das especialidades desta matéria prima, cujos requisitos de pureza são elevadíssimos e, a partir do conhecimento gerado pela área de P&D, decida concentrar-se no plantio de materiais genéticos com uma restrita variabilidade clonal, que propicie as propriedades físico-químicas requeridas pelo produto final desejado.

Esta decisão, bastante positiva mercado-logicamente, poderá empobrecer, em demasia, a diversidade florestal e levar à destruição do potencial das florestas em longo prazo, além de expor os recursos da empresa a um risco excessivo.

  • Segurança no Trabalho: uma gestão excessivamente focada no atingimento da capacidade produtiva da empresa poderá levar os colaboradores a assumirem condutas que ignorem procedimentos de segurança, a fim de prevenir perdas de produção. Essa conduta heróica, de arriscar a própria integridade para cumprir as metas, pode provocar acidentes graves e até fatais, bem como ocasionar danos e traumas difíceis de serem superados pela organização.

O embate entre “Discurso X Prática” precisa ser levado muito a sério pela alta gestão da empresa. De nada serve uma robusta comunicação interna dos valores organizacionais, se estes não se evidenciarem nas condutas cotidianas das lideranças.

Se, pelo contrário, o conjunto destas condutas gerar uma não credibilidade no que tange às reais intenções da empresa, os efeitos colaterais para a organização são a baixa retenção de talentos, o não desenvolvimento de sucessores e um turn-over crescente.

Estudo sobre o perfil de liderança no Brasil

Em artigo publicado recentemente pela revista Exame, Betânia Tanure, doutora em administração, traça um perfil das lideranças em nosso país, a partir de pesquisa realizada com mais de 40.000 executivos brasileiros nos últimos 20 anos. Segundo ela, há três traços culturais predominantes, capazes de caracterizar nossos líderes, cada um deles com espectros solares e de sombras em termos de magnitude:

  • Flexibilidade: na dimensão solar desta conduta estão presentes a criatividade e a adaptabilidade, características bastante valorizadas em períodos de crise ou necessidade de mudanças. Em contraposição, encontram-se aquelas como a indisciplina e o não cumprimento de procedimentos e normas simples, além da complacência quanto à punição de quem transgride ou não cumpre a lei.
  • Relacionamento: neste caso, o lado sol se faz presente através do engajamento e comprometimento, enquanto a dimensão sombra evidencia uma mistura entre vida profissional e pessoal, que leva a evitar críticas e conflitos.

O pior é quando os lados sombra da flexibilidade e do relacionamento se unem em favor da impunidade. Nesse caso, a metáfora “aos amigos tudo e aos inimigos a lei” torna-se preocupante. A complacência para os que apoiam a liderança incondicionalmente torna a justiça refém das relações pessoais e compromete a meritocracia.

  • Poder: ao mesmo tempo em que assegura agilidade nas decisões, inibe o empoderamento das pessoas e a assunção das responsabilidades. A criação de líderes indispensáveis, insubstituíveis, carismáticos ou populistas, com soluções mágicas para todas as questões, afasta os subordinados do processo de assumir as suas responsabilidades e tomar decisões. Isso resulta em “delegar para cima”, uma vez que só o líder tem a capacidade suprema para resolver problemas.

A consequência é que as pessoas não se desenvolvem, o que gera um vácuo no processo sucessório, algo preocupante para a sustentabilidade dos negócios.

Assim sendo, para facilitar a execução de suas estratégias ESG, a empresa deverá modelar uma cultura organizacional que propicie a adaptação de suas lideranças a um padrão de conduta compatível com seus valores e propósito.

É fundamental que as lideranças internalizem que o engajamento de suas equipes é diretamente proporcional à confiança delas em seus líderes. Que esta, por sua vez, dependerá da percepção que elas tenham da qualidade do suporte que deles recebem, do grau de maturidade emocional e técnica que lhes é mostrado ao gerir os macroprocessos da área e, sobretudo, das evidências acerca da equidade e do sentido de meritocracia que suporta as decisões inerentes à gestão de pessoas.

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